在我看來，團隊和方向相輔相成，缺壹不可。換句話說，如果創業者能力不足，很難把握最佳方向和時機；如果創業者的能力很優秀，但是做的方向不對，就很難成就大事。具體來說，如何評價壹個創業項目，我總結了10的標準:
1.能夠洞察用戶需求，對市場極其敏感；
2.胸懷大誌，腳踏實地；
3.最好是兩三個優勢互補的人壹起創業；
4.必須有技術過硬，能帶領團隊的技術負責人(互聯網項目)；
5.低成本快速擴展能力；
6.簡歷漂亮的人優先，比如有成功創業經歷的。
7.做最胖的市場，選擇妳能做的最大的市場。只有大市場才能造就大企業，小池子養不出大魚。方向有偏差，就會浪費寶貴的創業資源；
8.選擇合適的時機。市場基本成熟，企業初具規模。引入天使投資後，業務會爆發式增長。
9.專註，專註，專註。最好只做壹件事，這樣才能把事情做到極致；
10.該業務已在小範圍內得到驗證，它有機會在壹個垂直市場中取得最佳地位之壹。
妳可能覺得以上條件很苛刻。沒有這些條件就不能成功嗎？當然不是，這些條件不是完全必須的，但是具備這些條件的創業團隊成功的把握會更大。如果這10的創業項目全部滿足，在投資人眼裏就是完美的項目，拿到投資會很容易。
10標準中，2、3、4、6相對容易掌握，最難的是1、5。現在我來說說1和5。
第1條:能夠洞察用戶需求，對市場極其敏感。這是壹種門檻很高的能力。妳可能聽過在非洲賣鞋的故事。有人認為非洲沒有市場，有人認為非洲有大市場。這是有見識的典型例子。認為非洲有很大鞋市場的人，透過表象看到了事物的本質。史玉柱將腦白金等保健品準確定位為禮品，源於他與武漢壹群老人交流後發現的市場需求。
再比如，1996年，金山在微軟和盜版的壓力下差點倒閉。這個時候，我反思最多的是為什麽我們的產品賣不出去。我在店裏站了90天，每天和用戶面對面交流。終於找到了壹些感覺。從1997開始，金山開始新的創業，做詞霸，毒霸，網遊等。，壹切都很順利。最重要的原因是我們有壹定的洞察用戶需求的能力。
再來看第五條:低成本快速擴張能力。
這句話有兩個關鍵詞。成本低？然後呢。快速擴張？,?快速擴張？比較好理解，我可以重點說壹下嗎？成本低？。在我看來，創業公司壹直處於寒冬，直到持續盈利。創業者必須有能力用很少的錢或者不用錢做事情，也要把事情做得漂亮。如果只靠錢做事，那小公司就沒機會了。
那麽企業家如何實現企業的低成本運營呢？這確實是壹個很復雜的問題，我分享我的五個方法:
第壹種方法:樹立全員成本意識，老板要以身作則。
1.成本意識要從公司創建開始樹立。互聯網泡沫時期，資金成本相對較低，創業公司更容易拿到錢。壹些企業家開始？奢侈？創業。
這類創業者從來沒有過苦日子，以為未來會壹帆風順，就開始大把燒錢，租豪華辦公室，開奢侈會議，砸市場費用。壹旦遇到困難或市場環境劇變，這類公司很容易破產。所以企業家如果平時不養成成本意識，等到真正遇到問題的時候就很難了，從鋪張到節儉都很難。
2.成本意識只能從老板身上進行。如果老板不以身作則，反復強調，建立成本控制體系，整個公司的成本管理會非常混亂，這樣的公司不容易成功。
比如在李嘉誠，壹塊普通的手表已經戴了20多年，相信李嘉誠的公司成本控制會很優秀。再比如聯想。柳傳誌認為，聯想的成功在於擰幹毛巾，也就是說聯想的成本控制也很優秀。
3.省錢就是賺錢，省壹塊錢就是賺三塊錢。在現金短缺的情況下，所有管理者的計劃都是增收節支。增收節支我也非常贊成，但是增收不容易，市場競爭那麽激烈，短期見效的可能性不太大。對於節流，做起來相對容易。只要努力，加強管理控制，成本很容易降下來。
妳可以告訴妳所有的同事，省錢就是賺錢，省下的每壹塊錢至少相當於賺了三塊錢。原因很簡單。壹般企業賺的錢需要支付銷售成本、生產成本等。，並且還需要繳納銷售稅等。，剩下的三分之壹就很好了。
第二種方法:嚴格控制成本管理。
成本控制實施的要領是:該花的錢必須花，不該花的錢根本不能花。省錢不等於不花錢，可能會造成更大的浪費。所以，該花的錢壹定要花，不能打折扣。
比如我們可以租便宜的辦公室，但不代表我們的辦公室就很擁擠很亂。如果辦公室很不舒服，員工的工作可能效率低下，這是更大的浪費。
不該花的錢，壹分錢都不能花。妳應該從每壹件小事做起。很多創業者都覺得壹起創業的員工很辛苦，報銷電話費、打車費、飯費都很大方，甚至基本不理會。
壹開始錢不多，但是壹旦養成這種趨勢，就很難改善了。人多，然後遇到壹些不省人事的人。這些費用是天文數字。其實獎勵員工的方式有很多，比如給更好的薪酬或者更多的股票，但是在成本管理上不能放松。
第三種方法:將費用分為固定費用和可變費用。
企業的支出大致可以分為兩類:壹類是固定支出，每個月都要支付，比如人員費用、房租、水電費用、辦公設備等。另壹類是可變費用，如差旅費、電話費、招待費、市場費用等。
固定開支太可怕了。這些費用壹旦開始花，每個月都要花，很難結束。還有，壹旦習慣了，壹般不會想到取消。所以壹定要高度重視固定成本，比如租用新辦公室，隨意增加員工。怎麽控制？年度和季度預算會議的重點是固定費用的分析。
可變成本在每壹項裏看起來都不多，壹個月的總量看起來也不大，但累計起來總數卻不小。比如壹個壹兩百人的公司，壹個月的電話費多了3萬，看起來不多，但壹年就是36萬。還有很難管理的出租車費和招待費，這些費用可以作為每月財務分析會的重點。
這種分類的好處是企業必須花的錢相對可控。危機情況下，先把所有可變成本停掉，再對固定成本進行分析，制定計劃逐項降低，然後整個成本就壹步步控制住了。
第四種方法:嚴格控制應收賬款和存貨兩個基本點。
小企業第壹要務是關心現金存量，發幾個月工資；大企業的賬上有大量現金，首要關註的是現金流。如果當月賺錢但現金流為負，壹定要仔細檢查。如果有什麽問題，妳要盡快解決。
缺口壹般在應收賬款、存貨和固定資產采購。固定資產采購壹定要謹慎，但這裏不討論采購管理的問題。所以管理現金流就是管理應收賬款和庫存問題。
壹個老板總結說，應付的壹定要付，應收的壹定不能收。因此，公司必須嚴格管理應收賬款，修改銷售政策，嘗試現金銷售，甚至成立專門的小組來收集應收賬款，以控制應收賬款的增長。
此外，還要註意庫存管理。各業務主管要定期到倉庫解決庫存相關問題，加大庫存處理的力度和速度，保持庫存周轉效率。
第五種方法:省錢是有技巧的，要靠團隊合作。
智冠的老板王俊博已經500多歲了，是臺灣省遊戲界的領軍人物。我問他成本控制，他說很簡單，請客，讓客人滿意，控制成本。我該怎麽辦？在最貴的地方點最便宜的菜，在最便宜的地方點最貴的菜。？壹句話，把控制成本和同時把事情做好的本質說到了。
最後，我想提醒創業者:
對於現金充裕的企業，在市場環境不好的時候，要大膽壹點。別人害怕的時候，各種運營成本都很低，比如市場成本，員工雇傭成本。如果要大膽擴張，可以用更低的成本建立更高的競爭門檻。
對於現金嚴重不足的企業，應嚴格控制成本。仔細檢查固定成本，詢問每個固定成本是否可以節省，如每月的辦公費用、員工工資等。盡量取消可變成本。還有，盡量只做半年內能產生收益的項目。活著才是硬道理，這是創業的生存法則。