第壹步，減少供應商，集中供應商。
戴爾在全球有六家工廠，包括中國的檳城(成立於6月1996)和廈門(成立於8月1998)。它會把原本給200多家供應商的訂單集中起來，交給其中的50家，但前提是他們要在戴爾工廠旁邊建倉庫，就近供貨，不願意合作的就要從供應鏈中剔除。戴爾自己的備件庫存不到2小時。接到訂單後，它會通知供應商把零配件送過來，從投料到組裝出貨，只需要4個小時。
戴爾對供應商有壹套評估體系，包括質量、物流和服務，並不斷考察每個供應商的表現，以此作為保留或淘汰的依據。戴爾的評估是最仔細的，它非常了解供應商。這個系統也幫助我們做內部管理。
第二步，加強供應鏈中信息流通的速度和透明度。
與戴爾有業務往來的供應商幫助戴爾管理其庫存。他們必須非常清楚戴爾未來的出貨計劃，以免庫存太多就賠錢，庫存不夠就被戴爾換掉。對於戴爾來說，還需要隨時了解整個供應鏈的庫存情況，以保證上面的每壹家公司都正常運轉。這涉及到雙向的信息流和信任。
第三步是降低R&D的比例，設計並放大合作夥伴的價值。
戴爾的核心競爭力在於管理整個供應鏈，使新產品能在最短的時間內送到客戶手中。任何與此事無關的事情都會交給供應鏈上的合作夥伴。
戴爾的研發支出占總收入不到2%，在十大電腦公司中最低，但增長勢頭最強勁。關鍵是戴爾把筆記本電腦的研究和設計交給了臺灣省的代工夥伴廣達，而戴爾則專心爭取訂單。
廣達可以為客戶設計制造上下遊的零部件。終端消費者從下單到收貨的時間最多只有5到6天。好處是所有的關鍵零部件都可以完全零庫存，而且由於產品價格在下單的時候就已經敲定，所以產品會降價是毫無疑問的。
整個供應鏈的合作關系更加緊密，彼此的存在幫助彼此創造更多的價值，而不僅僅是訂貨發貨的買賣關系。遇到困難的時候，他們更體諒對方。如果戴爾急於催貨，導致應付賬款上升，要求供應商將付款時間延長15至30天。