在整個戰略選擇過程中，可能有四個維度需要考慮，即所有企業都有邊界的概念。我們要設定自己的邊界，在這個邊界內發揮我們的優勢。
企業在制定願景的過程中應綜合考慮這四個維度的邊界:
那麽，安踏是如何選擇的呢？
安踏的單壹聚焦策略是從品類維度聚焦運動鞋服；我們的地區邊界以前是中國，現在變成了全球；我們服務的消費者是運動人群，而且因為我們是多品牌公司，消費者會在不同的運動場景下購買相應的產品；從價值鏈和供應鏈的角度來看，我們可以充分發揮規模優勢，獲得最佳的性價比。
在安踏的戰略思想中，選擇單壹聚焦戰略有幾個維度。
(1)賽道大
首先，從政策層面，國家希望到2025年中國的體育產業達到5萬億，甚至有信心接近7萬億。2025年中國體育產業將蓬勃發展。
第二，我們來看看其他國家的體育產業占GDP的比重。壹般發達國家會3到4個百分點，中國只有1%。
第三個角度，我們來看看安踏選擇的主賽道體育用品，2019年超過3000億元。未來五年，也就是差不多到2025年，可以保證10%甚至12%的年增長率。
(2)增長速度快
第壹，2019年全國平均休閑時間比2012年多4分鐘左右。
不要小看這四分鐘。人們有了更多的閑暇時間會做什麽？我會花錢，註重身心愉悅。過去，由於中國的快速發展，中國每周能定期鍛煉兩次的體育人口普及率僅為30%。在壹些GDP高的國家，體育人口通常超過壹半，所以未來我們的普及率會從30%快速增長到50%。
第二，各種運動的普及也在推動大家消費更多頻率更高、更有現場感的體育用品。
比如2019，馬拉松官方報名人數共計712萬。很多人跑馬拉松，不僅僅是為了鍛煉身體，更是為了思考我應該先穿什麽衣服。應該買什麽設備？
市場越來越細分，使得整個體育用品行業有放量的潛力。
(3)安踏的能力長板
市場足夠大，增長速度足夠快。真的能賭上這條快車道嗎？有壹個核心因素，就是看自己。
安踏也在自省。我們的長板和短板是什麽？
短板都能補上嗎？有時候我們通常會覺得什麽都好，但是當妳什麽都好的時候，結果就不好了。企業總是有資源約束的。如何在有限的資源下做出最佳的戰略選擇？
安踏的優勢在哪裏？
我們會發現，與競爭對手相比，首先我們是壹家中國公司，我們更了解中國市場的渠道，尤其是下沈市場的渠道。
中國體育用品行業多年來銷量最高的品牌是誰？是安踏。
銷量第壹意味著什麽？意味著從供應鏈生產的角度可以獲得更多的規模優勢。
此外，安踏內部還有高標準的目標文化。
首先和兄弟單位對比，然後找消費行業的標桿企業繼續對比。在這樣高標準的標桿文化下，每壹個品牌、每壹個職能部門甚至每壹個員工都養成了追求各方面最好的工作習慣。
安踏作為中國的品牌，可以提供更符合大眾需求的職業體育用品，不壹定很貴，讓大眾消費者買得起，在職業運動的過程中享受壹些樂趣。這是安踏的準確定位。
所以作為單焦點戰略，需要在資源受限的情況下，知道大勢，根據大勢做出戰略選擇，做到戰略有把握，洞若觀火，從而產生奇效。
說到多品牌，大家可能對安踏最感興趣的話題就是斐樂。
2009年收購菲洛後，我們在思考壹件事。當時菲洛的定位是專業。安踏是專業，耐克是專業，很多品牌都在做專業。菲拉為什麽能作為專業成功？
選擇比努力更重要。能否在體育用品這個大行業找到壹片小藍海，重新定位斐樂？
體育也分為幾個子領域。從價格上來看，在職業運動和休閑運動之間，其實還有壹片叫做運動時尚的小藍海。比如Lacoste和Tommy這些休閑品牌，可以穿它們去做運動或者進寫字樓。這片藍海領域被稱為運動時尚，它重新定位了斐樂未來的走向。
找到運動時尚的軌跡，如何讓品牌呈現時尚與優雅？
它是從三個方面呈現的。
第壹，我們在選擇代言人的時候，都強調他能代表菲羅的優雅和時尚。
二、什麽樣的產品代表優雅？在壹般的消費者認知中，我們認為網球、高爾夫、瑜伽代表著優雅。如果有節奏地推出這些產品的高品質，大家會認為這個品牌在產品方面代表了優雅。
第三是渠道。斐樂的潛在客戶是比較高端的特權人群。他會去哪裏，會在哪裏接觸到這樣的營銷信息，會在哪裏購買相關的產品，這些都是品牌公司需要思考的。
因此，在樂飛品牌擴張的過程中，我們堅持留在壹二線核心商圈的購物中心，沒有快速下沈，而是相對克制地增長。
解決了品牌、商品、渠道的問題，就可以上路了嗎？實際上，還有壹個小問題沒有解決。
最好的團隊坐在賽車上，各自領域最優秀的人，如何發揮協同效率，達到1+1+1大於3？
核心有三點。
第壹，是我們所堅持的共同信念和共同決心。
第二，我們需要知道我們未來要達到的高度是什麽。從理性分析的角度，應該是可以執行的。
第三，凝聚力團隊的核心是要不斷取得小勝利。
菲洛剛被收購的時候，從2009年到2012壹直在虧損。
當時安踏是上市公司，承諾回報股東，所以當時的管理團隊壓力很大。應該堅持還是及時止損？
這個時候最重要的是戰略決心。為了賺壹筆錢而調整戰略，往往是沒有戰略決心的表現。只有知道自己做這件事是為了什麽，才會有戰略決心。
安踏通過壹次又壹次的小勝利獲得信心，堅定前行。2012團隊磨合，商品體系出來了，消費者在品牌營銷的過程中有所認知，渠道體系也建立起來了。2012年，樂飛品牌實現盈虧平衡。這是壹個非常重要的時刻。從2012開始，菲洛大踏步前進。2018年2月達到11，2020年接近200億。
但是，在繁榮時期，我們更應該冷靜地思考可能出現的戰略神話或者巨大的戰略風險，因為繁榮的背後往往隱藏著戰略風險。
壹、品牌的天花板在哪裏？
其次，斐樂是意大利品牌，有百年以上的歷史。我們僅僅用了五六年的時間，就做到了這個品牌過去65，438+000年都沒能做到的事情，這是值得驕傲的。但是否存在斷崖式下跌的風險？會是什麽呢？
安踏集團是壹個特別善於總結和學習的團隊。當時做了相關研究，提出了幾個措施。
第壹，橫向品牌擴張。所以現在妳會看到有Phila KIDS，現在也是幾十億的營收規模；有樂飛潮牌，也是幾十億的收入規模；然後孵化出更多的子品牌。
第二，小店變大店。因為現在品牌這麽多，產品線擴大了，有更多的東西需要更多的地方來呈現。壹次購物可以滿足全家人在全場景的所有消費需求。
通過對菲洛案例的解構，我們需要了解多品牌是如何運作的。
首先要找準定位，因為選擇永遠比努力重要。
第二，打造團隊。妳要找到核心領域或職能的領頭羊，永遠要有前瞻性，不能只服務於今年或明年。
還有壹點，時刻保持足夠的理性，這是企業領導者需要扮演的角色。我們應該能夠在狂歡的時間裏保持足夠的理性，識別企業可能出現的天花板和斷崖式下跌風險，並且能夠在識別之後解決這個問題。在識別了風險之後，我們找到了解決方案，這讓斐樂有了第二次甚至第三次增長的可能。
菲萊的成功經驗也可以賦能安踏的其他品牌。此後，安踏在2019收購了迪桑特、科龍、阿瑪芬。德桑特從0到6543.8+0億只用了三年半。
安踏的多品牌戰略取得了巨大成功，那麽主品牌如何改變自己，迎來第二次增長呢？
最重要的問題是回答，在存量競爭的時代，更多的是如何進入消費者的心智？以及如何提高運營效率和用戶體驗。
新的消費群體是誰？
Z世代，即千禧年後出生的人，不僅經濟上更有保障，也更客觀，更有自我探索意識。
這意味著壹方面他們會追求個性，不會跟風。
第二，他們是在中國崛起下成長起來的壹代，有著強烈的民族自豪感和購買國貨的強烈欲望。
同時，Z世代將非常重視可持續發展、環境保護和公益事業。
第四，可以認為他們是全息人，沒有線上線下、公域私域之分。任何時間，任何場景，任何購買環節都可以隨意組裝。所以，提升運營效率和用戶體驗對占領消費者心智非常重要。
從前年開始，安踏壹直在持續做兩件事，壹是DTC(與消費者面對面)，二是數字化。這兩件事的目標是提高效率和體驗。
DTC的轉型從去年9月開始，計劃在今年第二季度完成。改造完成後，約3500家門店將成為DTC門店，即直營店。所有運營標準、貨物系統和服務系統都將保持壹致。
在改變的過程中會遇到什麽樣的挑戰？
第壹個問題是，什麽應該是DTC，什麽不應該是DTC。我必須壹直做DTC嗎？
我們的選擇是理性地克制自己不去做。我們會做能提高效率和用戶體驗的事情。還有壹些開放的加盟店，因為如果我們給品牌公司控制四五線城市，效率會比他們低，沒有當地的經銷商和加盟商控制好，那我們就授權他們去控制。
還有壹點就是數字化，也叫識大體。未來的企業壹定是數字化的，但是如何建立數字化系統呢？
核心是提高三個地方。
第壹，用戶管理的精細化。以前電商都是大平臺，消費者是誰不清楚。但現在我需要知道終端消費者是誰，並更精細地匹配。
二是商品管理精細化。存量競爭時代，批發商品計入收入就結束了。現在，我們需要了解終端的每壹個門店、品類、貨架，每壹天、每壹個時刻，整個配送倉儲系統是什麽樣的，所以商品的智能化也是數字化中的核心點。
第三，目前的商業競爭環境非常動態和多樣化，因此我們必須確保技術支持是高效的。如何建立我們的私有領域？怎麽做電商戰略？所有品牌的用戶畫像應該是什麽樣子的？我們的產品能在所有標簽和用戶之間匹配嗎？公有領域和私有領域的匹配關系是怎樣的？這些都是該小組正在解決的問題。
今天，安踏是壹家全球體育用品公司，資產超過400億美元。我們從零開始，用了29年。我們的願景是成為受人尊敬的世界級多品牌體育用品公司。
取得這樣的成績，壹方面源於創業者的夢想和格局。
正如安踏集團董事局主席丁世忠常說的:我要成為世界的安踏，而不是中國的耐克。
另壹方面也順應了行業發展和中國崛起的趨勢。
未來中國的龍頭企業壹定是世界的龍頭企業，這是中國大國崛起的國家之幸。
世界龍頭企業到了，我們該怎麽辦？應該以怎樣的姿態呈現給世人？這個時候，我們需要在商業中有良好的行為和利他行為，關註每壹個利益相關者和每壹個用戶。這個商業組織在為全世界和全人類做出什麽樣的貢獻？這是我們未來需要繼續思考的問題。
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