員工激勵方案第1條，第壹項
為了充分調動公司全體員工的工作意圖和創造力，充分發揮每壹位員工的智慧和才能，塑造壹個高效率、高績效、高目標的優秀團隊，建設壹支適應公司發展需要的優秀人力資源團隊，提高公司可持續發展的核心競爭力，加強員工與公司領導的溝通，特制定本書。
第二條適用範圍
這個制度適用於公司的所有員工。
第二章激勵措施
第三條每天進行5至10分鐘的廣播練習。
公司每天下午上班前都會進行壹次5到10分鐘的廣播演練。所有的工作人員都能跟著音樂節拍。前期會從各個部門挑選壹些人壹起學習，然後自己當領導。我們希望通過這種方式活躍工作氣氛。第四條？月度傑出員工獎？然後呢。月度員工改進獎？
1，月度優秀員工獎:各部門根據員工的工作表現、工作態度、出勤率和月度績效考核結果，推薦/評選出1名以上月度表現突出的員工作為本部門月度優秀員工。
2.月度進步員工獎:每個部門可以推薦/選擇幾個本月進步較快的員工作為本部門的月度進步員工，主要考慮工作表現、工作技能、工作態度等方面的進步，人力資源部會給？本月傑出員工？然後呢。每月進步的員工？請於每月5日前將候選人名單表提交至人力資源部，人力資源部將於每月8日集中。優秀員工和上進員工？為了表彰，我們會給每個人壹個小禮物並拍照，然後將表彰結果張貼在公告欄上。
第四條每月為員工祝壽，發放生日賀卡，購買生日蛋糕。公司壹如既往，每個月都會為過生日的員工訂購大蛋糕，發放有董事長簽名的生日賀卡。公司的廣播系統安裝後，各個部門的員工可以互相發送祝福。
第五條每月召開部門員工代表與公司高級管理層的座談會，可以有效地與員工溝通，傾聽員工的聲音。公司會在每個月最後壹周的周五下午召集各部門員工代表與人力資源部、總經理、董事長進行壹次座談交流，談工作，談公司現狀，談公司未來發展，談大家各自的想法。第六條從工作環境中體會樂趣和成就感。
人力資源部每個月都會征求各部門員工的意見，以？創新？主題，組織壹次文化沙龍，員工互相交流，各抒己見，討論思路，大家可以提前準備好需要討論的課件。
我們希望通過這種方式，讓我們的員工充分發揮自己的主動性和聰明才智，增進同事之間的情感交流，在學習中獲得快樂。第七條定期和不定期的小團隊活動日常的小規模團隊活動會讓我們在工作之余短暫放松，感受到公司大家庭的溫暖。
1.每個月，每個團隊都在項目中取得了巨大的進展或完成了工作項目或被評為當月的先進團隊。部門負責人可以申請必要的部門經費，組織部門員工聚餐，分享感受。
2.公司中高層領導每兩個月聚會壹次或共同開展學習拓展活動，加強溝通，共同努力，共同為公司未來發展獻計獻策。
3.每三個月，所有員工利用周末時間在深圳組織壹次小型戶外活動或比賽。
第八條人力資源部不定期組織員工培訓。
這家公司由年輕人主導，他們大多渴望成長。公司將以人力資源部為主導，大力配合其他部門，不定期對員工進行素質、技能等多方面的培訓，實行內部導師制，以優秀的管理者作為員工工作生活的向導。員工培訓每月至少壹次。第九條工齡獎勵
這項激勵措施將於稍後公布？薪酬制度？方案中還會提到，臨時安排服務壹年的員工，每月給予工齡津貼100元，每滿壹年每月津貼100元，從20xx年65438+10月1起計算(註:以上第九條由公司修改？薪酬制度？方案正式實施後，即行實施)
第十條企業文化激勵
企業文化壹般包括四個層次:物質層、行為層、制度層和核心層。？物理層面(具象)盡快完成員工工卡、工卡吊帶、工服、名片、車輛的VI設計工作，並付諸實施？在行為層面，在公司內部倡導領導和管理者的表率作用，以身作則，在工作態度、工作作風、工作理念上力求進步、持續改進、不斷創新，從而影響每壹個團隊成員，成為大家學習的榜樣？在制度層面，公司在制度制定上將堅持依法合規的原則。以人為本？我們的策略是在員工和企業之間建立壹個相互信任、相互制約的良好關系紐帶？在核心層面，在員工大會上和年底，公司高層領導要圍繞公司的整體戰略目標和宏偉願景，闡述明確的實施方案，鼓勵全體員工為十壹項創新共同努力，激勵我們的企業。它需要不斷的創新，所以我們鼓勵創新，鼓勵員工多思考，無論是在影視創作、方案策劃設計、技術研發、工藝流程等方面。只要妳有創新，經過驗證能提高工作績效，各部門負責人都要用心向人力資源部匯報，我們會告知並表揚員工，號召全體員工學習，並給予必要的物質鼓勵。也許我們並不缺少創新精神和創新案例，只是缺少壹雙善於發現的眼睛，所以我們要行動起來，關註身邊的每壹個人。
第十二條績效激勵
公司隨後將推出績效考核機制和具體的激勵方案。請參考當時的公司。績效考核方案和薪酬體系方案？第三章附則本制度經總經理和董事長審核後，於20xx年6月65438+2月1日(不含第九條)正式實施。本制度的解釋權和修改權屬於人力資源部和總經理辦公室！巨鹿股份2011年11月草案:審核:批準:
在任何壹個企業，事業的發展都離不開團隊的努力，而在壹個優秀的、有凝聚力的團隊中，需要壹個業務骨幹來帶領整個團隊。接下來，我收集了公司的員工激勵計劃，歡迎閱讀查閱，希望對妳有所幫助。
公司員工激勵方案:壹個公司要服務好兩個客戶，壹個是內部客戶，也就是員工，壹個是外部客戶。只有服務好內部客戶，首先讓員工滿意，才能讓員工更愉快地服務外部客戶，讓外部客戶更滿意，最終給企業帶來良好的經濟效益。
所以如何讓員工滿意，離不開好的管理。管理的深層是激勵，激勵是通過滿足員工的需求，使員工努力工作以實現組織目標的過程。也就是說，通過激發員工的動力，讓他們看到自己的需求與組織目標之間的聯系，使他們處於壹種被驅動的狀態。在這種驅動狀態下，他們的努力不僅滿足了個人需求，還通過實現工作績效來實現組織目標。通過激勵，可以挖掘人的潛力，調動人的意圖和創造力，吸引更多的人為了實現組織目標而不斷提高工作績效，從而強化契合企業目標的行為。
首先，激勵理論的研究和發展為員工激勵帶來了理論基礎:
1，需求層次:人的需求從低到高分為五種:生理需求(衣食住行)、安全需求(養老、醫療)、社交需求(親情、友情、歸屬感)、尊重需求、自我實現需求(成就感)。不同的人在不同的條件下有不同的引領需求，強度不同；未滿足的需求是主要激勵源，已滿足的需求不再具有激勵功能；只有滿足了低層次的需求，才會去追求高層次的需求。人類的行為是由主導需求決定的。
2.成就需要理論:人的需要分為成就需要、權力需要和親和力需要。優秀的管理者往往權力需求較高，成就需求和親和力需求相對較低。因為成就需求高的人只關註自己的工作績效，而不在乎如何影響別人做優秀的績效；過分強調良好的關系會幹擾正常的工作程序。
3.公平理論:員工傾向於將自己的收入和投資比例與他人進行橫向比較(無論是在自己的公司還是在其他組織)，或者與自己過去的收入和投資進行縱向比較(在同壹組織或不同組織)。投資是否包括員工認為對其工作有貢獻的內容？教育背景、資格、經驗、忠誠度、時間、努力、創造力、績效等。；收入包括工資、獎金、福利、榮譽、職位等。而且往往高估了自己的投入和他人的收益，低估了自己和他人的投入。壹旦覺得不公平，就會改變自己的投入或產出(減少努力或要求加薪)、別人的投入和產出、改變參照對象、改變觀感甚至辭職。所以外資企業普遍對薪酬諱莫如深，反對員工窺探，減少內部橫向比較。
4.期望理論:動機=化合價？期待。？化合價？指滿足個人需求的工作或目標的價值。期望？指員工決定努力工作以實現這壹目標的可能性。這個決策包括兩個環節:努力轉化為績效的可能性，績效轉化為預期回報的可能性。所以，如果壹個目標對員工有很高的價值，而且很有可能實現，而且壹旦實現就能滿足需求，那麽它的激勵效果是最好的。這啟示我們:言必行，行必有果，回報會及時兌現；低調承諾，超值兌現，讓它喜出望外；抓住最有效力的激勵措施；適當控制期望值和實際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪酬設計不僅要考慮外部競爭，還要考慮內部公平。
5.雙因素理論:滿意度是激勵員工努力工作的重要力量，導致滿意和不滿意的因素完全不同。？健康因素？包括工資福利、工作環境、勞動保護等。，這些方面滿足了才能消除？不滿意？，又不能讓員工？滿意，只能安撫員工，不能激勵員工；換句話說，員工不會抱怨，但不會欣賞妳。？激勵因素？主要涉及工作資料和工作本身帶來的成就感、責任感和尊重感，是妳有了就能產生的？滿足了，起到激勵作用，沒有了反過來？不滿意？，就？不滿意？。？健康因素？能吸引員工進公司？激勵因素？為了保證員工盡職盡責。這就解釋了為什麽有的企業工資福利待遇很好，有的人還是抱怨有人員外流。所以不能只漲工資，還要豐富工作素材，擴大工作範圍，委以重任，增加自豪感、成就感、責任感。
6.鯰魚理論:挪威漁民通過壹條充滿活力的鯰魚激活了壹船死沙丁魚。企業可以在普通員工中放壹個很有潛力的人，同時規定每年淘汰5-10%的員工，增強員工的危機感。
二、員工激勵要取得最佳效果，壹定要遵循以下原則:
1，物質激勵和精神激勵相結合。只有物質激勵是有害的，只有精神激勵是愚蠢的。金錢是最有效的短期激勵方式，也是最無效的長期激勵方式，金錢價值低而聲譽價值高的獎勵往往更有激勵作用。
2.內部激勵和外部激勵相結合。內部動機是工作本身的挑戰和成功，外部動機是工作之外的回報、獎勵和表揚。
3.正激勵和負激勵相結合。正向激勵是指獎勵符合組織目標的行為，從而強化和重復這些行為；消極激勵是指對違背組織目標的行為進行約束和懲罰，使其逐漸消失。正激發應該是連續和間歇的，時間和數量盡量不固定。延續費時費力，也容易出現效力遞減。負激勵要堅持連續性，及時懲罰，消除員工的僥幸心理，懲罰的刺激比獎勵更有效。
4.按需激勵。把握不同時間不同員工的不同領導需求，正確引導和滿足，並能進行需求調研或生產？需求菜單？讓員工選擇。
5.公開、公平、公正的原則。
第三，在激勵理論和原則的指導下，激勵措施是豐富多彩的，殊途同歸:
激勵的原則是固定的，但激勵的形式和方法是千變萬化的，是有趣的。任何企業都可以結合管理層的實際需求和特點，采取獨特的激勵方式，點燃團隊的激情。建議采取以下激勵方法和措施:
1，提高績效管理水平。年初明確員工的工作績效目標、衡量標準和期望值，以增強工作動力，平時帶資源，減少障礙，年底進行考核。壹個鼓舞人心、切實可行的目標，可以鼓舞士氣，激勵員工努力工作；期望值低(無法實現)的目標只會適得其反。只有當人們知道他們想要達到的目標，並且真的願意去實現時，他們才會有動力。隨著績效考核水平的提高，關鍵中高層管理崗位可以實行與企業效益相關的年薪制。
可以說績效管理是重點，科學公正的績效管理可以為薪酬激勵、職業生涯規劃、崗位輪換、職務晉升、繼任規劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎，否則很多激勵措施將難以實施。所以要加強績效考核的力度，才能徹底解決現狀？做的越多，錯的越多，完不成的任務越多，扣的工資就越多？問題。
2.薪酬激勵。這是企業激勵機制中最容易采用、最重要的激勵手段，也更容易控制，但操作技巧很講究，工資總額壹樣，支付方式不同，激勵效果完全不同，不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，就業越多，邊際成本越高。換句話說，薪酬水平必須隨著工作量的增加而提高，收入越高，激勵成本越高(他不在乎幾百塊錢)；確定性收益和不確定性風險收益是不等價的，風險越大，人們需要的補償越多；把害怕風險的人放在固定工資崗位上，把願意承擔風險的人放在收入波動較大的崗位上，這樣可以降低平均工資水平。但目前我們企業幾乎沒有高風險崗位，企業更成熟，風險更小。銷售經理壹年幾百美元的利息損失根本不構成風險。這種幾乎無風險的年薪制對銷售經理有必要的激勵作用，但會抵消其對其他無關經理的意圖，這也可能是我們企業目前管理思維和水平落後的壹個重要原因。
薪酬既是對員工過去工作的肯定和補償，也是員工對未來工作的期望，既是勞動收入，也代表了員工自身的價值和企業的認可。因此，薪酬設計不僅要有市場競爭力，還要決定內部崗位價值的相對公平性，還必須與工作績效掛鉤。同時要與崗位等級設計相匹配，設計更多的等級，讓員工在努力工作中獲得薪酬水平的提升，體驗提升帶來的自我價值實現感和尊重與認同。每年根據業績給20%的優秀員工加薪，10%的員工被淘汰，降薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的情況下給予考慮。謹慎對待漲薪和高薪，因為人最在乎自己得到了什麽，擁有的時間越長，失去的痛苦越大，所以漲薪的時候可以用浮動工資。
持股計劃的推出，將使技術、運營、管理等關鍵骨幹認購股票期權，也將使技術和管理成果成為股份，增強員工對企業的忠誠度，調動員工的積極性。既能長期留住和吸引優秀人才，又能以更優惠的稅率為他們積累資本，同時將企業支付給高級人才的現金水平控制在最低水平。股票的期權性質使企業能夠牢牢控制高級人才積累的巨額資產，使他們在？金手銬？努力工作。另壹方面，年薪現金支付越多，企業的長期安全受到的威脅就越大，長期獎勵在薪酬中的比重就越高，高級人才跳槽的風險也就越高。
3、?給人設崗？以聰明取勝。基於人力資源高效配置的觀點，將合適的人放在合適的位置(或兼職)，不僅可以最大限度地利用人力資源，降低人力資源成本，而且有助於充分發揮員工的潛力，實現豐富工作素材、擴大工作範圍的激勵效果，也有助於人力資源的積累和開發。當然可以。給人設崗？不是為了照顧沒有工作信息的空缺崗位而設計的，必須基於？為某事設帖子？前提是。同時，在分配任務時，盡量讓某個部門或某個人來承擔整個任務，並給予充分的信任和授權，這樣可以提高效率，增強工作動力。還可以通過內部跳槽制度實行崗位輪換，豐富工作素材，防止職業疲勞和懶惰，也有利於培養綜合型人才。在這個過程中，要註意任人唯賢，用對壹個人，鼓勵壹個人，用錯壹個人，忽視壹個人。
4.建立公司的共同願景和個人目標。讓全體員工參與並提出，全方位建立和完善企業的共同願景，在共同願景建立的過程中找到自身發展的坐標，實現企業自我和員工自我的統壹。在此基礎上，做好職業生涯管理，打造兩個晉升通道，讓每壹個員工都有方向和希望——管理類別分為七級:初級職員、中級職員、高級職員、首席職員(主管)、三級經理、二級經理、壹級經理、高級經理等。，且專業類別分為初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師七個級別。每個崗位級別享受相應的待遇。每年年終考核後，根據企業整體戰略和必備條件確定晉升比例和名額。同時，幫助員工規劃職業生涯，每季度與下屬進行壹次職業發展對話，對下屬進行指導和推薦，表揚和批評，有針對性地開展培訓，及時有效地輸送優質人力資源。
在各級管理崗位開展接班人規劃，要求各級主管做好接班人培養工作，並作為關鍵績效指標納入年度績效考核。事實上，壹個不能培養接班人，不能讓部門離不開他的管理者，絕對不是壹個稱職的管理者(與傳統觀點相反，認為部門離不開的管理者是優秀的)。通過接班人計劃的實施，不僅可以培養人才，向員工展示成長的期望，保證人力資源素質的持續提升，還可以增強在職人員的危機感，保證在關鍵崗位突然離職的情況下，工作不會受到影響。
5、根據活力曲線消底。
根據活力曲線原理，壹個組織中20%的人是優秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人應該被淘汰。淘汰比例是對優秀員工的壹種激勵。年初要在職工大會上公布這個規定，通過各種載體向全體員工講清楚。這是為了企業的生存和發展，可以增強企業的競爭力。這種做法可以有效的讓員工明白企業不是壹個養人的地方，有效的每年裁掉壹部分潛力差，責任心不強的人，避免因裁員而與員工發生矛盾，因為這是壹個裁員的制度。而且早就有說法，員工為了不被裁員，會暗中努力提高自身潛力和工作質量。最差的人努力了，中間的人就會有行動的壓力，中間的人就會動，前面的人就會被觸動，坐不住了。這樣整個企業就活了。
具體怎麽操作？壹是通過績效考核結果，排出比例；2.20違法條件違反18以上，自動進入辭退行列；違反12-17條可有可無。
6.獎勵和激勵。除了每年年底的表彰之外，我們還會不定期的開展每項活動壹個獎項，以保證獎項的及時性、針對性和多樣性。根據活動大小，通過本人申報、部門審核、總經理審批等程序，設立鼓勵、記功、記大功、嘉獎、單項獎，並給予相應的物質獎勵。具體獎勵名稱可以多樣化，如銷售個性獎、人才培養獎、裝修獎、管理成就獎、技術成就獎等。最好是各種借口保證獎勵的新穎性，獎勵方式也要不斷創新。可以制作獎勵菜單，讓領取者自己點菜，獎勵時間不要固定。同時註意:如果獎勵過於頻繁，刺激效果也會降低。
7.知識型員工的激勵。激勵知識型員工的四個主要因素是職業發展和個人成長、工作獨立性、工作成就和利潤分享。他們期望以他們認為有效的方式開展工作。企業要給他們壹個施展才華的舞臺和寬松的工作環境。同時要善於傾聽他們的聲音，壹般應以長期激勵為主。
8.參與激勵。創造各種與員工溝通的機會，讓員工發表意見，增進了解，讓員工感受到關心。平時註意情緒調節，學習和運用壹些心理暗示技巧來影響員工。如果管理者情緒低落，妳的員工也會受到影響，變得不那麽有動力。相反，如果管理者充滿熱情，妳的員工也會充滿活力。
要善於支持創意推薦，充分挖掘員工的聰明才智，讓大家想事情，做事情，創新，讓大家大膽工作。不要輕易否定員工的推薦。壹旦被否定，員工可能就再也不敢提意見了，意圖也就受損了。誰提出建議，就能讓誰負責實施，並委以重任。如果有創意，有效果，也可以用他的名字命名，比如海爾的？雲煙鏡？、?吳磊操作法？等等。
9.進行滿意度調查。？動力從來不是從滿足開始的。？只有了解員工不滿意什麽，才能了解員工需要什麽，激勵措施才能有的放矢。同時，企業可以通過滿意度調查，關心員工的需求和意見。同時，管理者最好是為了員工？九明白嗎？(姓名、生日、籍貫、出生、家庭、經歷、特長、性格、表現)以及？九是多少？(工作狀況、住房狀況、身體狀況、學習狀況、思想品德、經濟狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往)，關心員工家庭，解決後顧之憂。還可以建立各種興趣小組和文體娛樂活動，提高組織的和諧性和凝聚力，增加社交機會，滿足他們對幸福的追求和社交需求。
法無定法，壹切法歸門派。激勵方式是否有效，取決於管理者如何在日常工作和生活中壹點壹滴地運用，既要註重針對性和有效性，又要註重多樣性、規律性和突發性。管理就是借力。希望通過各種激勵，團結壹切可以團結的力量，讓大家都願意把自己的力量借給企業，讓企業發展的波瀾壯闊，所向披靡。
員工激勵方案第三章考慮到建築設計企業的特殊性以及激勵的原則和特點，建築設計企業的激勵制度不容易建立，但容易打破；點或孤立的改善效果不明顯。因此，建築設計企業員工激勵體系的構建必須著眼於制度建設、綜合績效和逐步完善。
雖然員工激勵是壹項非常艱巨的任務，但根據作者對員工激勵的研究成果，構建有效的員工激勵體系的原則可以表述得非常簡單。可以說，要構建壹個有效的員工激勵體系，我們只需要確保合適的員工在合適的環境中從事合適的工作，並得到合適的反饋或獎勵。
有效激勵的原則包括四個關鍵要素，
壹是適宜的環境，主要是企業的企業文化和價值觀。企業文化是員工開展工作的外部環境，價值觀是員工工作目標導向和行為績效控制的軟導向。企業文化影響了員工的工作方式，價值觀包含了判斷員工工作成果價值的標準。沒有壹個與公司特點相符合的文化，沒有壹個企業應該做什麽和如何做的價值創造體系，沒有壹個多勞多得的價值分配體系，沒有努力對個人、企業和社會的崇高意義，工作的價值必然會被矮化，導致員工的行為失去方向，脫離企業的期望。
第二是合適的人員。“合適的員工”有兩層含義。第壹，不同的工作崗位有不同的能力要求，要盡可能保證人崗匹配。給壹個弱項的計算機專家巨額獎金去搞拳擊，無論獎金多高，都不會有激勵作用，因為他不認為自己適合拳擊，也不認為自己能贏比賽拿到獎金。此外，雖然建築設計企業的員工都有著出眾的學歷、紮實的技術功底和聰明的大腦，但仍然不能說建築設計企業的員工能夠適應各種崗位，具有或始終具有良好的可塑性，也不能判定他們對各種崗位都有充分的潛力。企業必須掌握主要崗位的勝任力模型和評價標準，並以此來選拔和培養人才。“合適的員工”的第二層含義是，適當數量的人做同樣的工作，這就是通常所說的“定額”。定額數據是衡量和提高勞動生產率、合理優化人員結構的有效參考。但是，定額只能作為短期內人員配備的參考基準。不是可以準確參考的準確值，也不是穩定值。作為參考，只要始終與競爭對手保持相對適度的領先，就能在壹定程度上保證人員效率和人力成本控制。
第三是正確的定位。作為分工體系的產物，崗位成為工作分工的基本單位。工作分工不夠清晰科學，界面不夠嚴謹清晰流暢。更何況從事這種工作不利於生產力的提高和人的發展。壹般來說，分工越細，員工就越專業，成就感就越高，勞動生產率就越高。但對於發展多年的建築設計企業來說，可能會出現兩極顛倒的情況。在外部環境穩定的情況下，這種高度專業化的分工保證了高勞動生產率。隨著市場的快速增長和變化，壹方面其生產組織難以適應市場，另壹方面分工降低了工作本身的樂趣。因此，崗位分工可能需要適度充實，相應地，人員配備需要細化，人才培養需要制度化。
第四個也是最後壹個關鍵因素是適當的反饋或獎勵。員工從事的工作，必然有他們的追求。嗯，給員工適當的反饋或獎勵，是有效激勵的必然環節。在這個環節中，眾所周知的手段是物質獎勵的增加。
實踐中，常見的壹個誤區是手段單壹。不管員工以什麽理由辭職或者不滿，他們總是拿著工資挽留或者滅火。成本增加，或資金使用效率低下。
經常存在的第二個誤區是“含糊”。員工在工作的同時，內心也有工作回報的期望。當壹個員工沒有報酬，沒有可靠的承諾，沒有明確的計算方法時，他的工作熱情往往建立在這種“期望”之上，我們稱之為“心理契約”。在大多數企業中，管理不夠精細化，員工的這種回報預期往往是通過之前的工作回報關系，結合其他觀察來估算的。
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