如何控制公司內部風險壹、企業內部控制
企業內部控制是董事會、監事會、經理層和全體員工為實現控制目標而實施的過程。內部控制的目標是合理保證企業經營管理的合法合規、資產安全、財務報告及相關信息的真實完整，提高經營效率和效益，促進企業發展戰略的實現。企業內部控制表現在兩個方面:
(1)企業級管控
企業級控制是指對企業控制目標的實現有重大影響，並與內部環境、風險評估、信息與溝通、內部監督直接相關的控制。
壹、組織結構控制:
組織架構是指企業根據國家有關法律法規、股東(股東)大會決議和企業章程，明確股東(股東)大會、董事會、監事會、經理層及企業內部各層級的機構設置、職責權限、人員配備、工作程序及相關要求的制度安排。
(壹)組織結構設計和運行中的主要風險
1.治理結構形同虛設，缺乏科學決策、良性運行機制和執行力，可能導致經營失敗，發展戰略難以實現。
2.內部機構設計不科學，權責分配不合理，可能導致機構重疊，職能交叉或缺失，相互推諉，運行效率低下。
(二)組織結構設計中的關鍵控制點和控制措施
(1)董的職責、任職資格、議事規則和工作程序應根據國家有關法律法規的規定明確規定，企業的決策權、執行權和監督權應相互分離，形成制衡。
(二)企業的重大決策、重大事項、重要人事任免、大額支付業務等，按照規定的權限和程序實行集體決策審批或聯簽制度。任何個人不得單獨決策或者擅自改變集體決策意見。
(3)避免權責交叉、缺失或過於集中，形成各司其職、相互制約、相互協調的工作機制。
(4)按照不相容崗位分離的要求，科學合理地分解各類機構的職能，確定具體崗位的名稱、職責和工作要求，明確各崗位的權限和關系。
組織結構中不相容的工作通常包括:可行性研究和決策審批；決策批準和實施；實施、監督檢查等。
(五)企業應當制定組織機構圖、業務流程圖、崗位(崗位)須知、權限指引等內部管理制度或者相關文件，使員工了解和掌握組織架構設計和權責分配，正確履行職責。
(3)組織結構運行中的關鍵控制點和控制措施
1.全面梳理治理架構和內部機構。
企業應當按照組織結構設計規範，對現有治理結構和內部組織設置進行全面梳理，確保公司治理結構、內部組織設置和運行機制符合現代企業制度要求。
2.對子公司的監控
企業擁有子公司的，應當建立科學的投資管理控制體系，通過合法有效的形式履行職責、維護投資者權益，重點關註子公司特別是境外子公司的發展戰略、年度財務預決算、重大投融資、重大擔保、大額資金運用、重大資產處置、重要人員任免、內部控制制度建設等重要事項。
3.及時全面地評估組織結構
企業應當定期對組織結構設計和運行的效率和效果進行綜合評價，如果組織結構設計和運行存在缺陷，應當進行優化和調整。
企業組織結構的調整應當充分聽取董事、監事、高級管理人員和其他職工的意見，並按照規定的權限和程序進行決策批準。
二、發展戰略控制:
發展戰略是指企業在對實際情況和未來趨勢進行綜合分析和科學預測的基礎上制定和實施的長期發展目標和戰略規劃。
企業整體性、長遠性、基礎性發展的戰略就是企業發展戰略。
(A)制定和實施發展戰略的主要風險
1.缺乏明確的發展戰略或發展戰略實施不到位，都可能導致企業盲目發展，難以形成競爭優勢，失去發展機遇和動力。
2.發展戰略過於激進，脫離企業實際能力或偏離主業，可能導致企業過度擴張，甚至經營失敗。
3.發展戰略因主觀原因頻繁變動，可能導致資源浪費，甚至危及企業的生存和可持續發展。
(二)發展戰略制定過程中的關鍵控制點和控制措施
(1)企業應當在充分調研、科學分析預測、廣泛征求意見的基礎上，綜合考慮宏觀經濟政策、國內外市場需求變化、技術發展趨勢、行業和競爭對手狀況、可利用資源水平、自身優勢和劣勢等影響因素，制定發展目標。
(2)企業應根據自身發展目標制定戰略規劃，明確企業發展的階段和程度，確定每個發展階段的具體目標、任務和實施路徑。
(三)企業可以在董事會下設立戰略委員會，或者指定相關機構負責戰略規劃的制定和管理，並履行相應職責。
(4)董事會應嚴格審核戰略委員會提交的發展戰略規劃，重點關註其全局性、長期性和可行性。董事會在審議計劃時如發現重大問題，應責成戰略委員會對計劃進行調整。
企業發展戰略規劃經董事會審議通過後，報股東(大會)批準實施。
(3)發展戰略實施中的關鍵控制點和控制措施
1.企業應當根據發展戰略，制定年度工作計劃，編制全面預算，分解落實年度目標；同時，完善發展戰略管理體系，確保發展戰略的有效實施。
2.企業應采取組織結構調整、人員調配、財務安排、薪酬分配、信息溝通、管理和技術變革等配套措施，確保發展戰略的有效實施。
3.企業應當重視發展戰略的宣傳，通過內部各級會議、教育培訓等有效方式，將發展戰略及其分解和實施傳遞給內部所有管理層級和全體員工。
4.企業應當加強對發展戰略實施情況的監測和評估，定期收集和分析相關信息，在出現明顯偏離發展戰略的情況下，進行內部報告；因經濟形勢、產業政策、技術進步、產業條件和不可抗力等發生重大變化，確需調整發展戰略的，應當按照規定的權限和程序調整發展戰略。
第三，人力資源控制:
(壹)人力資源管理的主要風險
1.人力資源缺乏或過剩、結構不合理、發展機制不完善，都可能導致企業發展戰略難以實現。
2.人力資源激勵約束制度不合理，關鍵崗位人員管理不完善，可能導致人才流失、經營效率低下或關鍵技術、商業秘密泄露。
3.不當的人力資源退出機制可能導致法律訴訟或企業聲譽受損。
(二)人力資源引進和開發的關鍵控制點和控制措施
(1)企業應當根據人力資源總體規劃和計劃、制度、程序組織人力資源引進。
(2)企業應根據人力資源能力框架的要求，通過公開招聘、競爭上崗等方式選拔優秀人才，重點關註選拔對象的價值取向和責任意識。
(3)企業應與聘用人員依法簽訂勞動合同，建立勞動聘用關系。相關崗位還需要簽訂保密協議，明確保密義務。
(四)企業應當建立聘用人員試用期和崗前培訓制度，對試用期人員進行嚴格考察。
(5)企業應重視人力資源開發，建立員工培訓的長效機制，加強後備人才建設，促進全體員工知識和技能的不斷更新。
(三)人力資源使用和退出的關鍵控制點和控制措施
(1)企業要建立健全人力資源的激勵約束機制，設置科學的績效考核指標體系，對各級管理人員和全體員工進行嚴格的考核和評價。
(二)企業應當制定與績效考核掛鉤的薪酬制度，切實做到薪酬安排與員工貢獻相協調，效率優先，兼顧公平。
(三)企業應當制定各級管理人員和關鍵崗位員工定期輪崗制度，明確輪崗範圍、輪崗周期和輪崗方式，形成相關崗位員工有序持續流動，全面提高員工素質。
(4)企業應根據有關法律法規，建立健全員工退出機制(辭職、解除勞動合同、退休等)。)，明確退出的條件和程序，確保員工退出機制的有效實施。
(五)企業應當與退休職工依法約定關鍵技術、商業秘密、國家秘密和競業限制的保密期限。關鍵崗位人員離職前，應按有關規定進行工作交接或離任審計。
(6)企業應定期評估年度人力資源計劃的執行情況，總結經驗，分析主要缺陷和不足。
第四，社會責任控制:
社會責任是指企業在經營發展過程中應履行的社會責任和義務，主要包括安全生產、產品質量、環境保護、資源節約、促進就業、員工權益保護等。
(壹)履行社會責任的主要風險
1.安全措施不到位，責任不落實，可能導致企業發生安全事故。
2.產品質量差侵害了消費者利益，可能導致巨額賠償、形象受損甚至破產。
3.環保投入不足，資源消耗大，可能導致環境汙染或資源枯竭，可能導致巨額賠償，發展潛力不足，甚至企業倒閉。
4.促進就業和保護員工權益不足，可能導致員工積極性受挫，影響企業發展和社會穩定。
(二)安全生產的關鍵控制點和控制措施。
建立制度；設置機制；重視投資；預防為主；處理
(3)產品質量環節的關鍵控制點和控制措施
遵循要求；規範流程；嚴格檢查；售後
(四)環境保護和資源節約的關鍵控制點和控制措施。
建立制度；重視投資；加快轉型；註意監控；定期檢查
(5)促進就業和保護員工權益的關鍵控制點和控制措施。
依法保護；薪酬管理；社會保險；組織建設；效用
動詞 （verb的縮寫）企業文化控制:主要風險；文化培育環節；文化評估環節
企業文化是指在生產經營實踐中逐漸形成的，為整個團隊所認同和遵守的價值觀、經營理念和企業精神，以及在此基礎上形成的行為準則的總稱。
(壹)企業文化建設中的主要風險
1.缺乏積極向上的企業文化可能導致員工對企業失去信心和認同感，企業缺乏凝聚力和競爭力。
2.缺乏開拓創新、團隊合作和風險意識，可能會使企業難以實現發展目標，影響可持續發展。
3.缺乏誠實守信的經營理念可能導致欺詐行為的發生，造成企業損失，影響企業聲譽。
4.忽視文化差異和沖突可能會導致並購的失敗。
(二)企業文化培育中的關鍵控制點和控制措施
註重特色；確立目標和內容，形成文化規範；董率先垂範；融入生產經營過程；關註並購中的文化建設。
(三)企業文化評價中的關鍵控制點和控制措施
1.企業文化評價是企業文化建設和創新的重要環節。企業應建立企業文化評價體系，明確評價的內容、程序和方法，落實評價責任制，避免企業文化建設流於形式。
2.重點關註董在企業文化建設中的職責履行情況、全體員工對企業核心價值觀的認同程度、企業管理行為與企業文化的壹致性、企業品牌的社會影響力、企業並購各方的文化融合程度、員工對企業未來發展的信心；
3.註意評價結果。
如何控制公司內部風險1？冒險。
承擔風險也叫風險自留和風險自留。承擔風險是指企業對所面臨的風險采取接受的態度，從而承擔風險帶來的後果。對於無法識別的風險，企業只能采取承擔風險的方式。
2.風險規避
風險規避是指企業回避、停止或退出含有壹定風險的經營活動或經營環境，以避免成為風險的所有者。
3.風險轉移
風險轉移是指企業通過合同將風險轉移給第三方，企業不再擁有被轉移的風險。轉移風險並不會降低其可能的嚴重性，只是從壹方轉移到另壹方。
4.風險轉換
風險轉換是指企業通過戰略調整等手段，將其面臨的風險轉換為另壹種風險。風險轉換的手段包括戰略調整和衍生產品。壹般來說，風險轉換不會直接降低企業的總風險。它的簡單形式是降低壹種風險，同時增加另壹種風險。比如通過放寬交易客戶的信用標準，增加了應收賬款，但擴大了銷售額。企業可以通過風險轉換在兩種或兩種以上的風險之間進行調節，以達到最佳效果。風險轉換可以低成本或零成本實現目標。
5.風險對沖
風險對沖是指采用各種手段引入多種風險因素或承擔多種風險，使這些風險相互對沖，即這些風險的影響相互抵消。
6.風險補償
風險補償是指企業采取適當措施補償風險可能造成的損失。風險補償是指企業主動承擔風險，采取措施補償可能的損失。風險補償的形式包括經濟補償、人力補償和物質補償。
7.風險控制
風險控制是指控制動機、環境、條件等。風險事件的發生，從而減少損失或風險事件發生的概率。