首先，有前瞻性的公司的領導更像是壹個造時鐘的人，而不是壹個看時間的人。所以他們把公司看成是個人的終極創造，更註重建立公司的基本價值觀、規範、制度和機制，而不是把個人塑造成企業的中心。同時，有遠見的公司也善於培養自己的CEO，很少用空降兵。這對於熱衷於個人崇拜、自我表現、利己主義的中國企業家來說是最重要的。
其次，有遠見的公司善於兼收並蓄，能夠將理想與現實完美結合，也能夠在各種看似沖突的行為之間保持平衡。例如，他們可能非常保守，但這並不妨礙他們采取果斷或冒險的行動。這非常符合儒家真正意義上的中庸之道。
第三，有前瞻性的公司都有對利潤的追求，這是他們的核心理念或者價值觀。在此基礎上形成類似門派的嚴格的內部文化，通過精心培養接班人和管理者來保證文化的傳承和發展。雖然這些公司的業務和環境發生了很大的變化，但其核心理念卻很少發生變化。在此基礎上，他們不斷刺激進步，甚至設定大膽激進的目標，以此來維持自身內在的改造能力和對環境的適應能力。而且，值得註意的是，他們發現不存在唯壹正確的、放之四海而皆準的理念，不同前瞻性公司的理念也不盡相同，甚至相互沖突。這與傳統的管理理論和對中國公司的刻板印象大相徑庭。
最後，這些高瞻遠矚的公司並不是靠偉大的理念和詳細的戰略規劃獲得成功，而是在市場競爭中進化的結果。正是通過不斷的嘗試、運氣和不懈的追求，他們才能取得持續的成功和進步。事實上，幾乎所有有遠見的公司都遇到過磨難，大部分在起步階段都不盡如人意，但他們的共同特點是善於從錯誤中學習，敢於從失敗中站起來。
對比柯林斯關於基業長青的主要觀點，我們發現中國企業壽命短的主要原因是:戰略的缺失、管理的混亂和企業家心態的浮躁，導致中國很多企業“壹路領先幾十年”。
社會公德缺失，企業家心態浮躁。這使得很多企業家在決策時容易急功近利，只看到企業的利益，而忽略了對基本商業規則的尊重以及違反這種商業規則所帶來的隱性風險，這也是很多民族品牌夭折的原因。因此，我國企業壽命短與我國企業家對企業生存風險認識不足密切相關。
中國企業應該突破平均壽命7.5年的命運，從緩慢發展走向強大。根據柯林斯的理論，我們認為中國企業需要在以下幾個方面做出努力:
第壹，選拔優秀人才，選對人做對事。對於壹個企業來說，選對人包括選對領導和選對普通員工。國內很多企業中的執拗的父子兵、封閉的家族制、裙帶關系，都是影響企業選對人的障礙。在這些企業中，錯誤的領導首先形成錯誤的領導理念，進而導致錯誤的領導行為。不合格的員工不服從上級的指令，不僅執行不到位，還會損害企業利益中飽私囊，最終導致企業在市場上節節敗退。對於任何想要建立長期業務的中國企業來說，如何激勵合適的人上車至關重要。要做到這壹點，領導唯才是舉的理念、明確的內部用人制度、科學的選拔程序都是必不可少的。
第二，形成企業的核心價值觀和良好的企業文化。細究中國企業，真正形成企業核心理念的企業少之又少。壹些企業即使有自己的理念，也往往流於形式，或者無法將這種理念落實到企業和員工的日常行為中。壹個企業核心理念和價值觀的形成是壹個沈澱的過程。什麽樣的核心理念和價值觀才能引導企業發展，讓員工認可，這其實是壹個長期的探索過程。
第三，創建企業的內涵。創新品牌的內涵就像在信息時代，個人必須更新知識才能追求跟上時代發展的步伐。企業必須根據形勢的發展和消費者需求的變化，及時創新品牌的內涵，賦予品牌更多時代性和動態性的內容，在消費者心中形成“時光飛逝，品牌永存”的良好印象。
第四，樹立企業願景。我們可以看到，目前國內優秀的本土品牌，如海爾、華為等，都很早就樹立了開拓全球市場的雄心，並在企業內部做了相應的準備，如研究國外市場、招聘國際人才、開拓國外渠道等。在這種崇高意識的指引下，整個企業充滿了積極的活力。
柯林斯的這些著作，如《從優秀到卓越》、《常青基業》等，在對成功或優秀企業的實證研究中，都達到了近乎完美的高度。雖然這些研究的背景是美國的大企業，但這些思路和研究成果對於正在發展並希望沖擊世界壹流水平的中國企業無疑具有最佳的指導價值。如果有壹天，壹大批中國企業能夠取得“持久的成功”，那就可以加上柯林斯的理論。(作者是上海卓悅企業管理有限公司合夥人)