Bibo後來總結了這種被牽著鼻子走進入人力資源管理的經歷，因為有人必須在關鍵時刻打電話。平安的招聘經理分析了他的性格和職業興趣，認定他適合人力資源管理。其實畢博讀研究生的時候，導師的指示也是壹樣的。
向麥肯錫學習人力資源管理。
回想起來，畢博認為加入平安是他真正有價值的職業經歷的開始，是從麥肯錫的人力資源咨詢項目開始的。1997年底，平安開始運行人力資源管理項目。壹開始是麥肯錫提供咨詢方案，然後平安自己的人進行操作。項目做了壹年半，到1999結束才結束。在咨詢中，我們會先采訪企業的相關方面，調查壹些問題，然後針對問題提出合理化建議。在這個過程中，畢博的職責就是協助執行這些任務，並撰寫計劃報告，最終壹個地方壹個地方地執行這個計劃。實施過程很辛苦。因為要長時間出差到各個地方，經常早上醒來就忘了自己在哪個城市。
其實在麥肯錫的這個咨詢項目中，畢博學習的比較多，經歷了壹個先和麥肯錫咨詢師合作，再單獨合作的過程。麥肯錫顧問的任務之壹就是對平安員工進行從理念到技能到解決方案的全面培訓。比如咨詢師第壹次面試平安員工，很多人都會遲到。但是他們總是提前五分鐘到，到時候就開始計時。他就是這樣給大家壹個守時的概念，讓大家知道守時可以創造價值，不守時會浪費錢。這是從概念上訓練安全員工。此外，他們還對平安員工進行了技能培訓，比如如何做演示文稿、金字塔寫作原則、七步詩寫作等等。通過這樣的訓練，建立了處理事情的原則和分析問題的方法。三是教妳方案。比如方案中的崗位設計、人員招聘、人員配置、人員發展、績效考核、薪酬待遇，以及方案是如何壹步壹步起步的，還有哪些地方需要改進。
經過這樣的培訓，麥肯錫壹方面從行為模式上改變了平安的管理者；同時也為平安培養了壹批人才和訓練有素的管理者。
在這個項目的運作過程中，畢博還參與了兩個項目:壽險資金管理和集團投資系統。人力資源咨詢項目完成後，項目組系統轉入組織人事部，由項目工作轉為日常工作，碧波具體負責人力資源改革室的工作。
感受安全的就業文化
平安相信人的素質和能力，不看重學歷、專業和經驗。比如碧波組織人事部升職，合肥分公司總經理調到總公司組織人事部做副總，然後調到證券公司做副總。後來他去發展銀行業務，時間跨度非常長，但平安就是這樣用人的。平安認為，壹個人只要能做好這件事，就有能力做好其他事。不是說妳的經驗和專業不重要，而是妳能不能在短時間內快速上手更重要。
另外，平安認為，沒有壹個地方可以離開任何人去經營。比如財險業務中的客戶關系很重要，經理建立了豐富的客戶關系。但如果因業務需要，人員需要調動，即使業務虧損，也在所不惜。
畢博理解安全就業的概念，但他有些接受不了。因為，在可預見的未來，他已經覺得要想在這裏發展，就必須被派到壹線從事銷售工作，而且他認為銷售不是自己的優勢，常年駐外的感覺也不是碧波能接受的。於是，碧波選擇了離開和平。
畢博壹直對和平心存感激，因為這兩年多的工作，壹方面讓他學到了很多以前學不到的東西，包括工作方法和思維方式，另壹方面也讓他的素質有了很大的提升。在後來的日子裏，碧波似乎也對離開平安的選擇感到有些可惜。畢竟他在這裏的專業訓練還不夠。
益陽ICT正在走向成熟。
離開平安後，碧波對擇業進行了深入思考，確立了擇業的基本原則:第壹，選擇行業內相對領先的公司；第二，妳選擇的公司壹定要有能帶給妳持續興奮的東西。
2000年初，碧波與益陽信通科技有限公司取得了聯系，這是北京的壹家IT公司，主要為中國電信、中國移動、中國聯通提供IT系統，運營理念比較穩定。在和老板深入交談後，畢博認定這家公司未來壹定會經歷壹個快速建設和發展的階段，於是決定加盟。
對人力資源管理的另壹種理解
畢博覺得有些職業經理人喜歡在自己的專業領域炫耀，把簡單的事情復雜化。比如有些財務人員把安全解釋成霧罩，極其復雜，生怕別人理解。其實簡單來說就是把東西賣了之後盡快把錢拿回來，因為錢放在別人手裏總比放在自己手裏安全。比如壹些人力資源的職業經理人，尤其是從事心理學和測評的，喜歡用自己的專業語言把簡單的事情復雜化。事實上，這不利於實際問題的解決。
所以畢博對人力資源管理的理解是，人力資源管理是壹項綜合性、協調性的工作。僅僅依靠專業的HR運營工具並不能解決所有問題，而是需要整合所有的專業工具資源，發揮幾何倍數的力量，盡快實現目標。比如解決產能不足的方法有兩個:壹是增加人力，招人來做；但是真的有必要再招人嗎？在不增加人力的情況下，要考慮如何理解和幫助優化業務運作的流程和模式，從而提高工作效率，讓大家事半功倍。這是第二種方式。這其實涉及到專業工具解決不了的問題。需要更多的資源整合和更深入的思考。當然，工具用得合理，有時候方法也會變。互聯網時代，壹定要飛到現場去支持軟件系統嗎？妳能通過互聯網做它嗎？可以用電話嗎？如果互聯網和電話都可以完成，何必長途坐飛機浪費成本呢？這就是工具的選擇會影響工作方法。所以在益陽ICT，碧波首先提升的是認識到HR要和企業內部很多人合作，通過專業工具的整合來解決問題，幫助和推動業務目標的實現。
清理勞動力，節約成本。
2000年前後，益陽ICT進入業務快速發展期，伴隨而來的是人員的快速膨脹。此時內部管理壹定程度上跟不上，經營成本上升的壓力加大。但作為上市公司，投資者對年度業績的預期更高。在制定2002年度預算時，有2000萬英鎊的利潤缺口。大家想盡了各種辦法，就是想不通。當時碧波提出人力資源可以解決1000萬。其實經過幾年的快速擴張，碧波很清楚，公司其實是有壹些冗員的，是時候清理壹下了。行動之初，業務線上的管理者管理水平相對較弱，不願意裁掉自己培養出來的員工。當時畢博告訴他們，壹個沒有讓任何人退役的管理者，不是壹個完整的管理者。後來管理者加強執行力度，在壹個月左右的時間裏將員工總數調整到近10%，壹下子節省了1000萬的直接人工成本，還不包括其他與人相關的費用。
感知成長
在益陽，碧波逐漸涉足運營的頂層領域，視角從原來的中層提升到決策層，真正看到整個公司的規劃和運營。在視角的變化中，畢博也體會到了壹些關於人生的東西。比如社會上的人往往被貼上“成功人士”的標簽，這取決於妳開的是奔馳，住的是別墅，地位夠不夠高。畢博也看到，這種觀念讓很多基層員工浮躁，讓他們對成功的理解不切實際。他們剛入職，還沒有很好的經驗積累，就貿然把職位定義為總經理助理。碧波擔心他們承受不了這個重量，因為這涉及到壹個成長的概念。沒有逐漸的內在成長，只能是職位虛增。畢博是這樣解釋“內在成長”的:用不同的方式把同壹件事做得更好；在不同的環境下做好同壹件事；做好不同的事情。我覺得這才是個人成功的真正標誌。比如從十億營收公司的HR到十億營收公司的HR，妳依然可以做的很好，那就是成長。
創維尋求事業突破。
2003年下半年，畢博覺得在益陽信通短期內個人能力的提升很難有更大的突破，於是辭掉了工作，請了壹個月的長假，出去走走。
事實上，在此之前，他曾與創維集團前董事長黃鴻升有過幾次斷斷續續的長談。雖然只是隨便聊聊，但是碧波覺得和商界重要人物聊天的機會壹定會很有收獲。聊天中，畢博和黃鴻升交流了自己在億陽信通做過的成功的事情，遇到的困難和自己的想法。畢博對公司業務的深入研究，以及他與業務緊密合作解決企業實際問題的工作思路，給黃鴻升留下了深刻印象。半年後，創維向畢博伸出橄欖枝，邀請他出任集團人力資源總監。此時的畢博正在尋求個人事業的新突破，而創維顯然有更大的發展空間，於是欣然同意。
了解商業研究產業鏈
進入創維後，碧波繼續發揚在益陽信通的成功實踐。第壹，他深刻理解了能讓創維盈利的關鍵點。他意識到，創維處於電視產業鏈的上遊，但與其他有實力的企業不同，它可以憑借技術優勢控制中下遊企業。電視領域競爭激烈，電視下遊企業往往想盡辦法拓展渠道，通過各種渠道控制渠道鏈。
上下遊行業的競爭降低了產品的毛利率，讓廠商的日子很不好過，進而產生很多影響。因為投資人的邏輯很簡單，“買妳的股票，妳得能幫我賺錢。”因此，創維在戰略思維上采用產品關聯擴張模式，即橫向關聯擴張模式，擴大終端產品的品類。電視是創維的核心產品，其他相關產品也有所拓展，如手機、機頂盒、小家電等。這其實是壹種終端產品的布局。相關產品拓展的最終目的是賺錢，終端產品毛利並不高。只有往產業鏈上遊走，利潤空間才會大。當然，越往上走，技術難度越大，不容易掌握。所以創維現在更多的是在上遊技術上投入，開發液晶器件。
新人和“老人”壹起做新鮮事
了解了創維在產業鏈中的地位和發展方向後，就可以行動了。碧波首先要做的是考慮招聘液晶技術人員的問題。他四處找搞液晶的技術人員聊天，然後和相關公司討論。這個時候，畢博更加深刻地感受到了人力資源配置的重要性。企業需要新技術進入新領域，只有引進新人員才能把他們帶進來。但是招聘新人做新的事情會有很大的風險:壹是因為新人不了解創維，二是因為創維不了解新事物。所以要“新老結合”:邀請新人帶入新技術，帶領創維進入新領域；請“老人”拿創維的方法、風格、習慣，帶領新人在創維的環境裏做創維的事情。
實施經營戰略和“新老結合”戰略，著力提高“老人”的領導力，不再是平時培訓的事情，而是戰略實施中的關鍵活動。通過發展領導班子，使高層人員保持壹定的彈性狀態，使“壹蘿蔔壹坑”的精簡結構有壹定的配置容忍度，不至於“新老結合”壹時捉襟見肘，造成混亂局面。這樣的策略可以為創維管理層的安全提供壹定的保障。
畢博總結了創維的人員發展思路，其實就是A/B計劃:A計劃是創維內部人員的發展和提升，B計劃是把外部優秀的人請進來，讓他們經歷壹個落地創維的過程，讓新人成為“老人”，然後承擔更大的責任。
在聊天中向他人學習。
碧波最喜歡和人聊天。他發現這是壹種學習方式。工作中，他經常和對公司業務和自己專業比較了解的人聊天，向他們學習業務和專業知識。在生活中，他會找各種有才華的人聊天，因為通過了解他們各自的專業領域，他可以全面解決自己的困惑。有壹次碧波的愛人突然感覺身體不適，頭暈並伴有嘔吐、失明等癥狀，當時正值盛夏，很像中暑。於是他趕緊請來了他的好朋友趙醫生。趙醫生看到後只是用手打破了頭就沒事了。後來他告訴碧波，是頸椎急性輕微脫臼，壓迫了神經，導致了這些癥狀。如果按照中暑的方法來治療，那就錯了。通過和趙醫生的聊天，碧波發現壹個好的醫生看事情更透徹。其實很多事情的原因都很簡單，但是如果妳的知識面不廣，就不會很透徹。視野決定思維，思維決定出路。沒看過就不會想到，也不會有那麽多原創。同理，世界上做生意的企業很多，要學習和借鑒他們的經驗的東西也很多，才能更好的創新。
附言
碧波能夠到處跑，也得益於家裏有個好“領導”。當畢博決定離開哈爾濱時，他的妻子非常支持他，然後他辭去了在哈爾濱農業銀行的穩定工作，來到深圳申請加入中國光大銀行。碧波去北京益陽ICT發展的時候，愛人二話沒說跟著他去了北京。北京的金融行業很難進，她只好暫時放棄了銀行，但她沒有抱怨(現在碧波的愛人又回到了金融行業)。此外，家庭生活的重心全部落在愛人的肩上。選房、搬家、買車都是壹個人承擔，有條不紊的完成。對此，碧波心懷感激。
畢博的經歷讓我們深思。職業生涯有很多不同的方式嗎？