回顧壹個熟悉的故事。漢高祖劉邦不僅不如“漢三傑”(張亮、蕭何、韓信)，而且“好酒好色”。早在他做亭長的時候，“朝廷官員無所不用其極”，簡直就是地痞。而項羽則是壹個“力大拔山，振聾發聵”的英雄。不過，最後劉邦還是贏了。為什麽？項羽被消滅後，在慶功宴上，劉邦向群臣說明了原因:“夫君勝於我千裏之外，我不如子房；鎮國，要食餉，糧道無窮，我不如蕭何；即使是百萬大軍，仗也要打得贏，攻也要攻。我不如韓信。這三位都是出類拔萃的人，我可以用他們，所以我取天下。項羽有個範增，不用。這就是他所做的。”坦率地說，其成功的原因在於“外行”領導“內行”。
怎麽理解？
經濟乃至社會進步的直接原因是分工，而分工的作用是降低生產成本和交易成本，提高經濟效率。組織(包括企業、協會和政府組織)的出現，是因為個人(比如個人)直接在市場上交易的成本太高。所以，建立壹個組織(本質上是壹個契約)，用要素市場代替產品市場，是現代公司理論的核心。進壹步分析，不難發現，生產要素之間存在競爭與合作的關系，同樣需要“交易”。至於員工個體之間的分工，比如明確工作的範圍和質量，不需要交易成本。比如界定出版公司、編輯、記者、校對、排字、出版人的權利和責任，需要時間、精力和金錢。也就是說，員工之間的分工和競爭與合作的存在導致了信息的不對稱，需要由專門的人員(這類專門的人員可以稱為“管理者”)來組織、協調和激勵他們，否則，即使組織形式建立起來，也相當於產品市場上的那種交易。因此，對“管理者”的需求就成了分工的結果，或者說是新分工的開始。因此，現代公司制度更有效率的形式是股份有限公司，其組織結構包括:股東會、董事會、監事會、管理層、員工等。這個企業法則的重點在於資本和勞動的分工和交易。老板不壹定要了解具體的業務，他只需要做好“管理”就可以了。劉邦就是這樣。他雖然只是壹個地痞，對帶兵打仗等具體“業務”壹無所知(“外行”)，但他擅長“管理”(另壹種“內行”)，他成就了“三傑”，充分發揮他們的才能，把項羽這樣的大英雄打得落花流水。
人類的知識像星星壹樣浩瀚，沒有人能掌握壹切。他是各領域的專家和行家。當今社會，分工越來越細，學科越來越細。外行領導內行是常見的，也是必然的。毛澤東同誌曾說過“人人都是外行，只有外行才能領導內行”，並進壹步得出“外行領導內行是規律”的結論。我的觀點是，外行可以管理好內行。彭真曾說:“只有外行才能領導內行。毛主席不會開坦克，也不會當兵。他指揮壹百萬勇士去攻擊和戰鬥。梅蘭芳只會唱青衣，卻能當戲劇學院院長。壹個人成不了大都市，但他是決策者。”隔行如隔山，人們通常用這種方式來描述不同領域之間具體知識的差異，但山不是分開的，管理是相通的，管理的規律和方法是通用的。外行領導內行，關鍵是要抓住管理中的共性，打開思路，理順關系，人盡其才，物盡其用，實現組織效率最大化。漢高祖劉邦把自己“外行領導內行”的成功經驗總結為:“我運籌帷幄，決勝千裏，不如壹個子房；鎮國，撫民，哺哺，永不停息，我不如蕭何；即使是百萬大軍，仗也要打得贏，攻也要攻。我不如韓信。這三位都是出類拔萃的人，我可以用他們，所以我取天下。”縱觀歷史，這樣成功的例子比比皆是。建國後，很多在軍隊待了半輩子的將軍可以脫下軍裝領導原子彈的研制，把衛星送上天，把體育、外交、經濟、大學管理好。美國IBM前CEO小路易·郭士納(Louis v . Schmidt Jr .)在去IBM之前，曾在美國運通公司賣過餅幹。他是IT和計算機技術的門外漢。但在他的帶領下，IBM熬過了十年前虧損和瀕臨破產的危機，反而重振雄風，創造了前所未有的發展奇跡。就在這壹年，美國總統布什任命了壹位門外漢——戰略家沃爾福威茨擔任世界銀行行長。最近，阿裏巴巴首席執行官馬雲表示，到目前為止，他只能用電腦做兩件事:收發電子郵件和瀏覽網頁，但這並不妨礙他成功地帶領那些專業人士建立了世界上最大的B2B網站。簡而言之，外行和專家說的是掌握具體事務所所涉及領域的知識，就領導者而言，他們說的是管理的藝術。因此，這是兩個問題。壹個門外漢，只要掌握了足夠的管理知識，正確運用管理技巧，自然可以管理壹個專家。
當然，外行也能管好內行。管理學之所以獨立於具體的科學和其他學科，是因為管理學本身的科學性毋庸置疑。管理科學的獨立存在本身從科學根源上證明了管理可以在不涉及、不依賴特定學科的情況下發揮自己的作用，也就是說，在科學研究領域，獨立的管理科學支撐了外行能管好內行的理論基礎。
高級管理人員必須知道具體的技術嗎？其實也不壹定。當然，知道具體的技術可以使他們在具體事件的管理和把握上有更多的發言權，但先進的管理、有效的管理、良好的管理的目的都是為了有效地管理和協調技能型人員，壹般可以使企業的效率機構在組織效率上發揮更大的作用，從而以優化管理的科學方式達到預期的效果。
說得更明白壹點，高級經理主要管的是人，不是具體的事。在先進和大規模的組織結構中，無微不至和事必躬親的管理已成為充分發揮組織效能的最大障礙。問題恰恰在於高層管理者認為自己什麽都懂，與人相處不自在。這樣壹來，組織其他成員的積極性就大大削弱了。既然妳壹切都好，壹切都由妳決定，我們為什麽還要努力？簡單的討好妳就萬事大吉了，不省事嗎？
另壹個問題涉及領導人的權威。似乎有壹種觀點認為，不了解具體問題，就會失去領導的權威。我們應該看到，權威的建立是多方面的，包括經歷、政績、人事制度、個人領導風格和魅力、管理藝術等等。它是由具體處理方法上的民主決策和審美神秘性等多重因素構成的。所以對領導的權威有壹些影響，但影響不是太大。
在現代資本型企業模式下，妳再努力，也做不了壹個玩弄人的全職經理。這是不爭的事實。能晉升到最高管理層的技術人員少之又少，能躋身最高管理層的人更是少之又少。這從另壹個側面說明了專業外行和管理專業人士的社會發展現象是合理的。
當然，兼顧技術和管理科學，無疑對有效管理有很大幫助。但鑒於管理科學和管理經驗的獨特性和共同性，外行管理內行的提法絕不是紙上談兵。結合中國古代的管理哲學，管理人仍然是中國社會生產實踐中所有管理和人力資源科學的最高模式和最高境界。
眾所周知，中華人民共和國成立時，各行各業都在等待繁榮。，但是各行各業需要多少人才呢？有多少專業人士？所以當時外行領導內行是普遍現象。當年，服過兵役的將軍可以領導原子彈的研制，把衛星送上天空，管理體育、外交、經濟和大學。即使在今天，我國優秀企業的* * *裏也有很多復員軍人。壹些企業不是存在外行領導內行的現象嗎？
推翻秦朝後，漢高祖劉邦總結說:“運籌帷幄之中，我勝於千裏之外，我不如子房；鎮國，撫民，哺哺，永不停息，我不如蕭何；即使是百萬大軍，仗也要打得贏，攻也要攻。我不如韓信。這三位都是出類拔萃的人，我可以用他們，所以我取天下。”所以，問題的關鍵就在於壹個領導者能否大度的告訴古聖先賢“弟子不必次於老師，老師也不必優於弟子。”如果妳有照耀妳的精神。
已故的王選教授曾經說過，要超越王選。壹個科學家經常上電視，他的學術生涯就結束了。那麽，專家型領導呢？
再比如我們現在的電影行業基本都是專家主導的，對吧？但是結果呢？誰能相信在某些地方，18歲左右的青少年不知道“影子的味道”？
方毅同誌是中國對外經濟、科技領域的傑出人士。粉碎“四人幫”後，方毅先後擔任中國科學院副院長、院長、黨組書記，國家科委主任、黨組書記。他強調科技工作與經濟社會發展緊密結合，提出實驗室成果要轉生產，軍事成果要轉民用，先進地區要轉落後地區，國外的成果要轉中國。在廣泛聽取各方面意見的基礎上，組織動員了壹大批國內著名科學家制定了新時期科技發展規劃，部署了壹批大科學工程和壹大批科技攻關項目。(人民網信息)
被譽為新中國經濟戰線奠基人的陳雲同誌。新中國成立初期，很多中外人士對我們能不能把經濟管理好有疑慮。有以美國為首的帝國主義者，他們不願意接受自己在中國土地上的失敗，說* * *可以征服世界，但不能統治世界，認定我們解決不了自己的經濟問題，對我們實行封鎖、禁運和制裁，企圖把新中國扼殺在搖籃裏。國內，上海的資本家不相信我們有能力管理好財政工作，他們想在經濟上和我們競爭。1949 65438+10月15從上海、天津開始，然後蔓延到華中、西北，全國物價波動很大，是資產階級和我們在經濟上的大較量。陳雲同誌親自指揮了平息這次物價波動的鬥爭。短短幾天，他就止住了物價的上漲趨勢，穩定了市場，給投機資本囤積居奇、哄擡物價以毀滅性打擊。事後，上海的資本家說:中共這次能夠在沒有政權的情況下穩定物價，給了上海商界壹個意想不到的教訓。(人民網信息)
聶榮臻元帥與“兩彈壹星”有著不解之緣。誰能說他領導不好？
中國著名數學家陳景潤。根據徐遲的報告文學，“文革”中迫害他的都是他數學所的同事，但後來解放他並給他提供良好工作環境的都是他所在單位的黨委書記、工會主席。兩人都是不懂數學的“三八”幹部。妳能想象如果陳景潤的領導壹直是數學專家，他能離開鍋爐房嗎？還是他能離開，最後會證明整理是2+1？
所以管理和專業知識是兩個不同的概念，並不是互為因果的。把管理和專業知識混為壹談是錯誤的。目前很多人反對外行領導內行，認為這樣會導致瞎指揮，麻煩。但別忘了，“術業有專攻。”作為領導，是嫉賢妒能，互相排斥，還是心胸寬廣，心胸開闊？是為下屬同事做出的科研成果歡呼祝福，還是不平衡；是慧眼識珠的謙謙君子，還是看到下屬同事的學術科研成果會心有不甘，想盡辦法給他壹趟；是否耐心聽取不同意見；是否對待事物和人，利益等。抱著超然的態度，還是得過且過。
現在很多行業和部門都是由專家主導的，但是存在的壹些問題解決了嗎？還是比以前輕了或者差了？為什麽？這是管理幹部中專業人士太多造成的嗎？
如果壹個愛吃醋的人在領導崗位上，後果會不會更嚴重？有人拿“武大郎開店挑矮個子”來嘲笑外行人和管理專業人士。但是“壹英雄三幫”呢？
據說“壹個中國人是龍，三個是蟲”這句話很流行。是因為同行被仇人嫉妒排擠嗎？
還有人說“內行看門道，外行看熱鬧”，“沒有廚子的手，難得有五味”。但也別忘了，美食家不壹定是廚師，評論家不壹定是文學大師。"當妳耕種時，妳問奴隸，當妳編織時，妳拜訪女仆."。
不管是什麽行業，在管理方面都差不多，無非就是壹些組織能力。如何用經濟和制度的手段最大限度地調動人的積極性；如何做到公平合理，尤其是在利益面前，如何做到壹碗水端平，與專業知識有什麽聯系？所以，如果壹個內行人不懂管理科學，麻煩會不會比外行人大？
中國證券市場建立十幾年，壹些業內人士接受了多少教訓？那些反復的表現是什麽？這都是專家吧？
我們有些人在成為管理者或人才之前，總是在說別人，但當他們成為某個行業的領導者或“精英”後，就變了臉，排擠下屬，占據話語權，不讓別人說話。看看我們有些人所謂的“精英主義”是不是這樣？
還有，作為領導，他必須經常參加各種社交活動、會議、任務等。，他的學術研究工作也會受到很大影響。如果他是壹個愛吃醋的人，會怎麽樣？但如果他全心全意為其他專業人士服務，會有人說他工作做得不對嗎？會不會有壹些專家說他在某些方面不配做我的領導？
為什麽現在會出現學術造假？為什麽有些論文屬於名字而不是評論？妳害怕“長江後浪推前浪”嗎？
“有伯樂，才有千裏馬。千裏馬常有，伯樂不常。”“如果妳不按照妳的方式，妳不能充分利用妳的食物，但妳不能理解它。妳實行妳的政策，妳就面對它說:‘天下沒有馬！’唉，真的是無辜的嗎？我真的不了解馬。"
"土壤賦予花朵美麗的色彩，同時又保持其自身的簡單性。"嫉妒的人能做到嗎？
有句話說的好，鐵蓋在身上能打幾個骰子？又是誰造成了學術管理的泛行政化？難道不是某些專家自己造成的嗎？
所以孔子說:妳看他安，人怎麽會慘！見其本來面目，見其本來面目，讓人尷尬！
而壹個領導者不也需要有這樣的品德、寬廣的胸懷和“伯樂”的眼光嗎？經歷了這壹切，世界上還會沒有“馬”嗎？誰領導誰還會是個問題？！
外行如何管理專業人士？
首先要明確“行”指的是行業知識，產品技術知識等等。我們通常所說的“專家”是指具備本行業相關知識、產品知識和工藝技術的人；我們所說的“門外漢”是指沒有這方面知識的人。外行通常指管理領域的專家。這些人在戰略方向的選擇、管理運營體系的建立、現代企業管理制度的建立、人員的使用和組織團隊的建設、企業資源的整合等方面都有很強的操作能力，而這些通常是技術專家的弱項。因為再強的技術也只是壹個人的力量，就是壹個人再強的技術也不壹定能跟得上他。這時候“外行”往往能抓住重點，把各種資源整合在壹起，發揮整體效應。至於什麽時候用“外行”和“內行”，要看以下幾個因素:
1，看問題出在哪裏:
①技術問題:由技術人員和工程師解決(20%)。
(2)管理問題:通過管理團隊的建設、企業運營體系的建立、企業管理制度的建立、企業資源的整合來控制企業的運營；通過企業運營分析、企業系統優化、企業資源優化、加強企業運營的職能團隊，提升企業管理水平(80%)。
2.功能互補:
(1)技術和管理往往不是壹體的，它們通常是互補共存的，技術往往由管理主導。關鍵是管理者能夠了解自己管理的團隊在企業不同階段要幫助企業完成的不同使命，了解技術對企業的價值，以及技術在企業運營中應該如何發揮作用。當然，管理者要對(技術)知識、原理、特點有壹定的了解和認識，才能對癥下藥。由此，不難理解和認識壹件事，尤其是高層。
(2)如果是專註於產品技術的領導，應該是專業人士，比如工程部經理、開發部經理、品控部經理。
3.功能的進化和分化:
(1)規模小的時候:管理者永遠在戰鬥的最後，抓什麽都抓細節，企業的運營靠個人英雄主義；
②大規模時間:管理者會集中精力進行團隊管理，充分發揮團隊潛力。這個時候企業的運營就要靠完善的組織管理和人力資源管理。
4、職位級別問題:
(1)越是基層幹部，越熟悉具體業務和技術，動手能力強；
(2)級別越高，則相反，因為此時它的重點不是這些具體業務，而是決策規劃和組織協調。而業務主要是宏觀把握和理解。
5.管理的魅力不僅在於知道自己知道什麽，還在於知道自己不知道什麽。管理者常常探索和總結實現目標的方法，然後把方法作為“專家”的指導方向