2004年6月，昌河汽車與昌河飛機分離，成為AVIC II直屬的廠級企業。以蔡同誌為總經理，帶領廣大幹部職工，2005年堅定不移地實施“兩保七調”，實現了昌河汽車銷售654.38+0.2萬余輛，工業總產值37.6億元，工業增加值6.8億元，銷售收入33.56億元，各項經濟指標呈現恢復性增長勢頭。2006年以來，他帶領昌河汽車團隊成員，團結全體幹部職工，全面落實科學發展觀，以人為本，加大改革力度，抓住與鈴木公司擴大戰略合作的機遇，整合管理，提升品牌，推動昌河汽車走上了穩定增長的道路。
1.堅定實施調整發展戰略實現昌河汽車恢復性增長。
2004年6月5438-10月065438，隨著昌河汽車的獨立運營，為進壹步增強企業活力，提高企業核心競爭力，他帶領團隊成員及全體幹部職工積極開展對外合資合作，促成了與日本鈴木株式會社建立戰略合作夥伴關系。在加大新產品開發的同時，要註意調整產品結構和產能的規劃布局；為了提高市場占有率和品牌知名度，加強營銷體系和網絡建設；調整組織結構以適應公司新的發展需要；進壹步理順公司內外部關系，營造良好的企業發展環境；積極推進現代企業制度建設，先後進行了人事用工制度和分配制度改革，啟動了主輔分離、輔業改制和股權分置改革，為企業發展註入了新的動力。
壹年多來，昌河汽車通過銳意改革，初步實現了管理模式和內部機制的創新，實現了汽車銷售和經營業績的恢復性增長和對外合資合作的突破性進展，實現了九江項目的全面建成和汽車及發動機生產線的順利投產，初步完成了昌河汽車產能的擴大和產品布局的調整，形成了與市場接軌的充滿活力的企業文化。2006年以來，在公司壹屆二次職代會精神的鼓舞下，昌河汽車隆重推出了昌河利亞納兩廂、理想ⅱII、昌河福瑞達等多款新車型。，有效務實地整合了營銷渠道，加快了景德鎮總部新車型生產線的技術改造，持續推進各項改革措施，提高了企業的運營質量和效益。昌河汽車向穩定增長邁出了堅實的壹步。
第二，加強對外合資合作，明確公司中長期發展戰略。
為解決企業發展的中長期戰略問題，蔡同誌在充分分析國外汽車工業發展趨勢和國內汽車市場競爭形勢的基礎上，提出了加強與公司建立戰略夥伴關系的發展思路。
在AVIC II、AVIC汽車事業部、江西省委、省政府和景德鎮市委市政府的關心支持下，2004年底，昌河汽車與日本鈴木株式會社就構建新型戰略合作關系進行了深入探討，實現了昌河鈴木收購九江發動機及汽車生產線、增資及開發新車型等合作協議的全面落實。昌河汽車與鈴木公司建立長期戰略合作夥伴關系，為不斷提升昌河汽車品牌和產品創新能力，促進和提升企業管理水平和核心競爭力，實現昌河汽車“十壹五”發展奠定了堅實基礎。
第三，加強現代化管理，積極進行三項制度改革，切實增強公司幹部職工的“三個意識”。
由於多年來公司改革步伐緩慢，幹部職工的思想明顯滯後於市場經濟的發展。為了切實改變員工的思想觀念，建立適應市場競爭的現代企業制度，蔡同誌壹直致力於改變員工的思想觀念，沖破重重阻礙，不斷推進公司體制機制改革，從根本上解決制約企業發展的桎梏。
1.以九江分公司為試點，全面推行人事制度改革。建立幹部能上能下、員工能進能出的用人制度。通過改革調整，公司員工與壹線員工比例得到優化，達到同行業水平。
2.按照扁平化管理、精簡流程、精幹人員的原則，對組織架構和人員編制進行了調整。各下屬單位實行壹部壹長壹人多崗制。在廣泛征求意見和充分調查研究的基礎上，制定並實施了《退休幹部管理辦法》和《退休職工管理辦法》。
3.以九江分公司為試點，啟動了分配制度改革。昌河汽車不斷推進“三定”工作，實施以目標管理為基礎的績效考核和勞動合同動態管理。按照“效率效益”和“人少”的原則，采取選聘競聘的方式，根據崗位要求合理配置人員，對不符合崗位要求的進行培訓或轉崗。同時，技術職稱評聘分離和勞動者技能等級評聘的全面實施，提高了職工的實際工作能力和績效。
4.進壹步細化管理，制定完善公司內部崗位職責，規範工作流程和職業道德，建立與市場互動的企業運行機制。公司堅持把各項改革與加強管理、提高效益緊密結合起來，積極推進人事制度、用工制度、分配制度改革，實現體制創新和經營機制轉變。
5.進壹步完善公司治理體系，明確公司權力機關、決策機關、監督機關和經營層之間的權責關系，形成各負其責、相互制衡、協調運轉的公司治理機制和結構。2006年7月，公司完成股權分置改革。
6.做好降本工作。在蔡同誌的領導下，昌河汽車嚴格執行預算管理，配合戰略采購的實施，細化成本控制措施，努力實現“2006年主要產品可比成本下降65，438+00%，總成本下降5%”的成本降低目標。致力於提升昌河汽車的市場競爭力，歷經錘煉，彰顯境界。蔡同誌工作紮實，成績突出，先後榮獲公司個人二等功、集團公司傑出中青年專家、國務院政府特殊津貼等榮譽。
9月15日，江西昌河汽車股份有限公司發布2007年第六次董事會決議公告及2007年第二次臨時股東大會決議，正式宣布昌河汽車原董事長劉洪德、總經理蔡雙雙辭職，董事會已表決通過。新任董事長將由副總經理李耀擔任，昌河汽車總經理將由原昌河汽車副總經理周世寧擔任。
那麽昌河汽車為什麽要做這麽大的調整呢？畢竟從昌河汽車官網可以看到，劉洪德和蔡的任期是165438+2008年10月26日，現在離職就是提前離職。董事長和總經理同時更換，在汽車企業中並不多見，尤其是昌河汽車是上市汽車公司。那麽，和最近的利亞納召回事件有關系嗎？
1的銷售業績壹般，沒有得到高層的認可。
應該說，衡量壹個領導是否稱職的指標，絕大多數情況下要看業績。昌河汽車換帥與銷售業績有關嗎？我們看到截止到今年7月，昌河汽車的銷量是32512輛，而長安鈴木截止到7月的銷量是56655輛。如果加上自主車型奔奔的銷量，是昌河汽車銷量的近3倍，奔奔汽車的銷量已經超過了昌河汽車的整體銷量。顯然，這個成績並不能讓昌河汽車背後的高層滿意，昌河汽車也是鈴木的合作夥伴。長安汽車在合資和合資上都取得了顯著的成績，但其自身在合資和合資上都表現壹般。作為“掌門人”，劉洪德顯然壓力很大，銷售業績很可能是他離職的重要原因之壹。
2合資企業發展薄弱，與鈴木的合作進展緩慢。
作為鈴木的兩大合作夥伴之壹，昌河汽車只推出了北鬥星和利亞納兩款車，以及溫嵐MPV，而長安則由鈴木車型奧拓、羚羊、雨燕、天語SX4撐起壹片天空。不難看出，昌河汽車在與鈴木的合作博弈中明顯不如長安汽車，而利亞納之後推出的溫嵐顯然也不會像轎車那樣受歡迎。畢竟消費者的購買力還是集中在轎車上，但是小型MPV。與鈴木的合作無法實現雙贏，昌河汽車的領導層顯然難辭其咎。
3自主品牌發展不佳，領導層難辭其咎。
這兩年自主品牌廠商開始發力。奇瑞、吉利、華晨等企業紛紛推出新車搶占市場，也取得了不錯的成績。與此同時，產業政策也開始向自主發展方向轉變，許多企業爭相開發自主品牌汽車，甚至合資汽車公司也參與其中。昌河汽車作為較早的合資和自主雙軌發展，不僅在合資中成績壹般，在自主品牌中也未能表現突出。其他企業在北京和上海車展上搶盡風頭，不僅推新車還出現在多款概念車中，讓消費者對其充滿信心。昌河汽車此時出現“默默無聞”，作為先行者，並沒有充分發揮自身優勢。這樣的業績自然是廣大消費者買不到的，企業掌舵。
4.蓮娜大規模召回影響企業發展。9月1日，昌河汽車因手動擋問題召回11716輛，而利亞納上市以來僅售出16986輛，占總銷量的70%以上。目前來看，利亞納可以算是昌河的主導車型。這樣的模式。雖然昌河汽車曾表示，出於對消費者的關註，選擇主動召回利亞納，但汽車和其他必需品還是有區別的，有時候壹個小問題造成的後果可能會相當嚴重。同時，昌河汽車作為上市公司，產品質量出現問題，股東對管理層明顯會產生不信任。換帥很可能是昌河汽車奪回股東的措施之壹。
可以說，以上四個方面最終促使昌河汽車董事長兼總經理離職。這樣的變化是否會影響中層管理者，將昌河汽車推向快車道？這樣的問題恐怕只有時間能解決了。
現在北京奔馳戴姆勒-克萊斯勒是總裁，BBDC是總裁。