但同時也要註重品牌形象的改造和塑造。可以找壹些互聯網廣告公司來維護品牌，避免企業轉型帶來的負面影響。國內從事此類服務的廣告公司主要有Avazu、川洋等。在過去的壹年裏，許多跨國公司，如中國石化和可口可樂，任命了新的首席執行官。在很多情況下，這是因為股東或董事會認為，前領導人並不了解他們所在行業面臨的巨大顛覆。這不是偶然的。由於技術的不斷創新，現在很多行業的動蕩意味著領導者正在以前所未有的速度被競爭對手超越。
在任何時候，大約三分之壹的美國大企業在創造股東價值方面都經歷了兩年的嚴重下滑。在這個群體中，有三分之壹的企業未能在未來五年內復蘇。即使是目前處於行業領先地位的企業，也很容易被顛覆。即使是表現最好的企業，他們的新領導也需要密切關註企業轉型，以迎接下壹次不可避免的顛覆。換句話說，即使沒有問題，企業也要主動出擊，提升自己。
很多新CEO肩負著企業轉型的使命，包括企業戰略、商業模式、組織、運營、文化。轉型不是壹系列漸進的變化。相反，它是壹個根本性的重啟，使企業在業績上實現可持續的顯著提升，改變未來的發展軌跡。從本質上來說，轉型是壹項綜合性的工作，因此實施起來非常復雜，大部分都未能達到預期的目標值或按時完成，或者兩者兼而有之(參見BCG 2016 1出版的電子書《轉型:交付並維持突破性績效》)。
BCG已經幫助企業完成了750多個轉型項目。目前，我們正在與超過150家企業合作，進行大規模的轉型計劃(在這個群體中，已經有三分之二的企業迎來了新的CEO)。最近，我們還對美國大型企業的轉型績效進行了廣泛的定量分析。壹方面，更換CEO確實可以增加轉型成功的概率。另壹方面，新任CEO，尤其是企業聘請的CEO，在領導力轉型方面也取得了廣泛的成功。我們從直接經驗和分析中提取最佳實踐，並為新任首席執行官提供基於證據的方法來實施和實施成功的轉型。
首席執行官必須組建壹個多元化的領導團隊。對於壹些CEO來說，組建合適的高管團隊是壹個挑戰，也是轉型成功的重要壹環。理想的團隊包括企業內外的人，他們了解當前的核心業務，知道響應或領導顛覆性變革所需的行動。重要的是在部門人才(能帶來新思想、新能力的人，尤其是數字化人才)和內部人才(懂業務、懂企業的人)之間取得適當的平衡。