壹、成立OTFF合資公司
被稱為世界上最具挑戰性的工程之壹的小浪底水利樞紐工程，通過激烈的國際競爭，泄洪排沙系統二標段是以德國許普林公司為首的合資公司；CGIC贏得了施工投標。在施工過程中，CGIC缺乏思想、技術和資源準備，設備缺乏，地質條件復雜，當地零散勞動力管理不力，阻礙了工程進度。在這種情況下，CGIC向業主提出將原計劃關閉日期推遲11個月，這將給國家帶來巨大的政治和經濟損失。為了奪回失去的工期，使導流洞按期截流，在水利部工作組的指導下，業主和監理工程師與CGIC承包商合作，經過艱苦談判。引進了壹支來自中國的成熟的水電施工隊伍來承擔CGIC的勞務服務和勞務管理分包，而不是分散的個體民工，並成立了OTFF合資公司。中國水利水電第壹、第三、第四、第十四工程局共同承建了小浪底水利樞紐工程三個項目。簡稱OTFF合資公司，由第十四水電局牽頭。OTFF合資公司的董事會由四個成員單位各委派壹名代表組成。聯合辦公室的總經理由董事長任命。總經理負責成立聯合辦公室，下設商務部、行政財務部、技術部、外事部、質量安全部六個業務部門。聯營體四家成員各自成立專門的建設管理機構，獨立完成聯營體協議中規定的承包工程。從管理形式上看，OTFF聯營體不是壹個經濟實體，而是由四個緊密型經濟實體組成的松散型聯營體，由聯合辦公室統壹管理。合資公司對外以暫定股比分享，內部以各成員單位獨立完成的投資份額作為實際股比，以此分配利益和費用。在管理方式上，OTFF聯營體為了獲得項目，在項目施工合同責任期內臨時合作。所有成員單位都是行政級別相同、地位平等的合作夥伴，不存在垂直隸屬關系。所以所謂責任方只是合資公司的合作牽頭單位，並沒有從責任方抽取任何管理費和利潤。合同履行責任也是按照合作關系來承擔，只是為了統壹對外的需要。履約保函由各合作方向責任方提交，責任方隨後向本合同的甲方提交壹般履約保函。內部分配方面，OTFF聯營體各成員已全部獲得合同中甲方進度款支付的工程款。各工程局每月獨立完成的工程量由聯合辦公室匯總整理後報CGIC付款，所有款項及時返還各工程局。如果得到的錢是全面的，比如設備租賃費、利潤、進步獎、差勞調整等。，聯合辦公室將根據各單位完成的投資比例進行分配。
二、OTFF合資的得失
松散OTFF聯營體經過21個月的實際運行，不僅搶回了CGIC延誤的11個月工期，而且提前達到了截流目標，取得了良好的社會信譽和經濟效益。但是合資也帶來了很多現實問題，值得認真總結。
OTFF合資企業的優勢:
施工方面，各項目部生產工人在各自的行政下屬單位工作，工人主人翁責任感強，工作熱情高；相互學習，取長補短，促進各施工單位整體施工技術水平的提高；施工進度和質量的相互競爭加速了合同工期的實現。
在管理上，聯合辦公室各職能部門的工作人員是各上級單位的管理骨幹，他們可以壹起相互學習交流，進壹步提高了管理水平；聯合辦公室各職能部門集中處理內外部業務，減少了各成員單位項目部職能部門的業務量，相對降低了現場管理成本；內部分配由聯合辦公室所有利益單位的工作人員協商，減少了對分配方案的意見分歧。
OTFF合資公司的缺點:
在施工方面，各項目部獨立設置生產、生活設施，造成臨時設施重復投資，增加臨時設施成本；自備設備多，設備資源沒有達到最優利用率；各項目部之間有交叉作業或耗費資源時很難協調，勞務之間容易產生糾紛。
在管理上，聯辦各職能部門對業務人員標準關註嚴重，對與自身利益無關的工作內容關註不夠。合作方單位工作人員臨時想法、混崗現象較為普遍，造成責任方工作人員經營壓力過大，對大局顧慮過多，影響了合資企業的整體管理效率。從OTFF合資的運作可以看出，松合資是對所有合資企業的公平合資。但松散型合資企業在管理形式和機構設置上還需要優化和完善。首先，優化建設項目劃分。在項目劃分上，公共臨時設施統壹切塊，由壹個單位承包，避免臨時設施重復建設，增加臨時設施投入；在主體工程的劃分中，應盡量避免兩個單位的交叉作業，減少施工幹擾。其次，施工機械設備，最好能歸入設備管理職能部門統壹管理，充分發揮設備的利用率。再次，要加強對合資企業職能部門的管理，盡可能簡化職能部門的要求，避免人浮於事，定期對員工進行績效考核。俗話說“壹船好抗浪，壹船好揚帆”。松散的合資企業就像壹艘由許多小船連接而成的大船在航行。所有的小船都可以在大船的支撐下自由奮鬥，以自己的高行程獲得高回報，勢必帶動整個大船高速高效運行。所以只要優化組織，加強內部管理，合資寬松；管理嚴密的合資機構，壹定能在水利水電建設行業再創佳績。
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