經緯創投管理合夥人張穎發現，這類創始人在創業過程中與互聯網創始人有很大不同。
壹方面，研究型企業家專業性很強，對自己的領域有很深的理解。
另壹方面，他們比過去的互聯網創業者年齡更大，性格也更紮實，有時候還比較固執。
在科技創業的浪潮下，科研創始人中最有才華的人可以輕松拿到融資，成為企業股份最大的創始人，輕松成為CEO。
但是，張穎認為:“從壹個科研學者到壹個合格的企業家，其實是壹個漫長的過程。
“在與多位科研創業者和投資的接觸中，張穎發現經緯創投的日常工作很大壹部分是幫助他們用錢解決問題，“幫助他們爬出壹個比較大的坑。
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經緯創投管理合夥人張穎。圖片來自:經緯創投微信官方賬號，壹方面可能是因為創始人本人還沒有認可從“科研學者”到“企業家”的角色轉換，另壹方面是科研項目本身還沒有做好商業化的準備。
除了公司自身的困境，作為壹家科技公司，也受困於供應鏈的發展。
這些由有科研背景的創始人創辦的公司在發展過程中，創始人有各種顧慮。他們對企業的快速發展感到不安，在團隊成員數量劇增的情況下，也對如何有效管理企業，做好以舊換新感到迷茫。
在經緯創投舉辦的壹場論壇上，經緯創投管理合夥人張穎、東方空間聯席CEO姚松、三疊創始人兼CEO程森平都討論了這些問題。
以下為討論內容，全天候科技整理:01好技術≠精品問:科研項目從立項到商業化的過程中，最容易遇到哪些“坑”？姚松:我準備了三個小故事，都是我自己的經歷。
第壹個故事是我們第壹次做“沈劍科技”，創始人團隊裏的幾個同學陸續離開了公司。
那時候我們在實驗室，要把大家推出清華去旁邊的孵化器工作。
學生很不願意做工程，只願意做前沿的研發。
但是那些事情做完之後，90%的時間其實都在做純工程。
強迫大家從壹個工程師的角度，而不是作為壹個科研人員的角度來問自己。
我們有些同學其實後來也沒堅持下來。
第二個故事是我們做AI芯片，選擇了無人機市場。
因為無人機市場對新硬件比較友好，可以接受相對較高的成本，對可靠性的要求也不是特別高。大家去看消費級無人機，基本上都是30分鐘左右重啟。
而且，AI在無人機中扮演的是娛樂性的角色，而不是決定性或者關鍵性的角色。
我們當時就進入了這個行業，半年後就把第壹款智能無人機投入量產。
但是這個時候我發現這個市場的天花板太低了，70%的市場都是DJI，DJI的整個團隊很難配合創業團隊。
我建議公司在業務上進行大的轉型。
這個時候所有的工程技術人員都是反對的，因為這意味著第壹年大家的努力全白費了。
東方空間聯席CEO姚松，圖片來自:經緯創投微信官方賬號第三個故事是我們在2018收到了收購要約。
2017年我們推出了駕駛輔助這個產品，和Xilinx有戰略合作，壹起去很多車廠測試，測試結果都很好。
但是到了量產前的最後測試階段，車廠的合同就是下不來了。
直到我們官方宣布被Xilinx收購，壹周後才給合同。
因為對於汽車產業鏈來說，它特別追求安全。
尤其是歐美的大車企，壹輛車量產前後，可能需要妳在10年內有穩定的貨源和良好的質量保證。
所以他們不敢和創業公司合作。
核心還是說，他們需要壹些很大的力量，才能相信妳的公司能夠長久存在。
程森平:很多時候我們認為好的科學理論壹定會帶來好的技術，好的技術會帶來有市場競爭力的產品，最後會迎來更好的商業回報。但其實兩者之間並沒有必然的因果關系。
它的每壹步都是下壹步的基礎，但不壹定產生下壹個結果。
這裏有壹個不成功的案例。
我們公司的技術樣機已經出來了，希望帶著產品去註冊。
根據自己的技術優勢，可以做非常復雜的藥物控制技術，設立產品項目。
項目完成後，開發產品的發布曲線非常漂亮。
但是，我們沒有充分考慮到。除了良好的釋放理論、技術優勢、知識產權保護和順利註冊申報外，該產品的臨床價值和商業價值並不理想。
再進壹步我們會發現，這款產品壹上市就很有可能沖進藍海。
於是在17果斷砍掉了。這是我們的第壹款產品，很痛苦。
2018到2019，我們調整了商業模式，我重新考慮了如何最大化投入產出比。
因為我們是技術平臺公司，產品不是我們單壹的目標。
我們有必要將平臺技術系統化地做成產品並在商業上快速復制，在單個產品或幾個產品的前期投入和未來的商業回報之間尋求壹個最大的投入產出比。
我們需要做的是降級技術，而不是升級技術。問:科學家會對自己的科研成果抱有理想主義，但他們想出來的場景並不適合現實世界。
在這方面“踩坑”之後，如何快速叠代，找出這樣的問題？姚松:如果市場接受的技術底線是60分，那麽妳的技術人員的理想技術是100分。如果達到70分，趕緊賣掉。不要猶豫。
總結清華過去和現在很多教授出的問題，他沒能把科學和技術區分清楚。
科學是我們要找的東西的本質，往往是先用理論驗證，再用驗證的方式。
也是不可預測的，不可預測的東西其實不適合創業，也不適合風險基金去投資。
該基金必須投資於技術。有了明確的物理和化學原理，我就用這個東西看看能做出什麽。
但這個過程，從學術論文到壹項成熟的技術，往往需要3到5年；壹個成熟的技術可能需要1~2年才能實現產品。
產品方面，妳要考慮客戶的需求，妳需要做出壹個完整的東西，就是產品，絕對屬於技術核心以上的。
產品明確定義後，就成了商品。這個市場價格是否可以接受是另外壹個環節。
其實用戶不需要妳最新的計算核心，也不需要妳最新的所謂壓縮算法。用戶想要的是，妳可以告訴我隨便調整三個參數，讓我把自己的網絡搞垮，把這套人性化的軟件做好。
很多場合，甚至我們要做的是降級技術而不是升級，因為妳有成本和其他量產。
程森平:技術和產品成功的目標和定義不壹樣，這也是我自己創業後的感受。
技術追求先進性和獨特性，體現在好文章和好專利上。
產品是為了滿足市場和用戶的需求，是以高轉化率和未來商業前景來定義的。
作為壹項新技術，我們需要滿足以下幾個條件:穩定、工業化量產、價格可控、最終廣泛適用。
其實沒有強調最高級。
在產品維度，壹定要做得快，保證壹定的系統成功率。
在商業維度，對於藥學人來說，壹個叫患者需求，臨床有用，壹個叫市場需求。
如果這兩個要求都滿足，未來就不會有商業上的問題。
在這裏，我也分享壹個實際案例。
從2016到2017，我們走上了壹條技術提升之路。
我們安排了許多科學家來設計由我的聯合創始人手繪的十幾種藥物劑型。大家都很開心，覺得很有意思。我們都覺得我們將能夠出版壹本書。
但是有壹天我突然意識到不對勁。我和投資人談過，我需要花幾個小時向他們解釋這些技術是如何被思考和實現的。
然後他們覺得妳的公司是做科學和理論的。
後來，我們的方向有了轉變。我們堅決停止了系統的研究工作，保留了幾個研究得很好但相對簡單的藥物劑型，用於後續產品的快速開發。
三疊創始人兼CEO程森平。圖片來自:經緯創投微信官方賬號03屈服於傲慢VS被打敗的傲慢Q:技術屬性特別高的公司，相當受制於自身行業供應鏈層面的發展。
妳在自己的領域遇到過供應鏈問題嗎？姚松:以航天為例，這個供應鏈問題其實很有意思。
經常有人問為什麽中國航天的發射價格是spacex的三倍、五倍甚至更高？
壹個非常重要的核心原因是我們供應鏈的高成本。
因為到目前為止，還沒有壹家公司像消費電子公司壹樣有完整的檢查表，可以進行完整的產品質量檢查。
因為我們是壹個復雜系統中的供應商，我無法衡量壹切。
沒有質量檢測的能力，只能依靠以前合作的信任關系，所以現在大家都解決不了原來的供應商。
其實另壹方面，這也是我們建立整個公司最新核心競爭力的壹種方式。其他的可能受制於供應鏈。如果妳能基於中國的基礎產業獨立構建供應鏈，妳的整體效率會大大提高，妳的成本會降低。
程森平:今年在海外采購電器元件對我們來說是壹件很頭疼的事情。
很多都是從歐洲和日本運來的，尤其是歐洲。
最後我們用錢解決了，去市場買了，解決了開發這種大型生產線的問題。
後來我們比較長遠的解決辦法是和海外供應商達成戰略合作，以此來贏得他們對我們的關註，保證未來供貨的穩定性。
世界上只有幾家印刷材料供應商，國內沒有成熟的供應商。
它們的全球供應量是有限的，目前沒有問題，但是當我們將來把開發出來的通用3D打印制備技術應用到幾十個甚至上百個產品上的時候，它的供應量肯定是供不應求的。
所以這是我們未來需要想辦法解決的問題。
張穎:如果妳最終成為壹個整體的產品，壹個汽車，壹個火箭或者壹個技術平臺，其實大家應該更加關註供應鏈和生產環節。
給妳提供原材料和核心零部件，如何把它們拉在壹起快速發展，使之成為妳的整體競爭力？
這體現在各個方面，比如供應鏈，自動化生產，流程，以及壹些環節的優化，而不是把所有的時間都花在他們最終產品的開發和叠代上。
我和幾個造車新勢力的創始人聊天，他們說* *時期，最讓他們苦惱的是國際大公司的不作為。
他們傲慢，行動遲緩，沒有責任心，看不起中國的汽車企業。
當國內汽車廠商的芯片和核心零部件出現問題時，大公司會讓妳崩潰。
可以從渠道高價購買新的芯片，解決目前的問題，和大公司妥協。
此外，壹些非常創新和大膽的創始人正在中國尋找潛在的替代品。比如國際芯片80分，人家能做到60分以上，就敢找這家公司。
中國的創業公司普遍很絕望。上午妳們談完，下午他們就進入市場，進入這支造車新軍，開始打磨產品，開發解決方案，中短期的替代方案。
很快他們就能解決問題，然後銷量就會上升，互動也會上升。
當然，中國在汽車領域的整個供應鏈可能需要5-7年的時間，這是我們面臨的壓力和麻煩。
否則就是被動接受，怎麽蹂躪我都接受；否則我就接受供應鏈的緩慢爬升，滿腦子都幹不了別的。
這裏真正優秀的創始人和團隊，不僅會把自己的事情做好，還會盡力讓自己在供應鏈、生產環節、各種優化環節、原材料上保持更好的狀態。
我覺得這種打磨過的公司未來會更強大。
04克服任性，了解人性Q:科學家在與創始人的身份轉換過程中，踩過哪些“坑”，或者有什麽經驗可以分享？姚松:作為壹個科學家和技術人員，其實我經常不去想三年、五年或者10年的事情。基本上我會做壹個階段，然後再去想下壹個階段做什麽。
但是，企業的戰略必須有始有終。如果妳想知道10年妳想實現的大目標，然後再拆解回來，7年、5年、3年後公司會是什麽樣子？
這是從短期思維到長期戰略思維的轉變。
另外，從壹個科學家到壹個企業家，需要壹個綜合的能力，要從壹個很深的單點逐漸抽離，更多更宏觀的思考，用它去覆蓋不同的領域。
程森平:科研和創業有三個不同點。第壹個是科研講究打井的深度，創業講究寬度。妳應該睜大眼睛，傾聽四面八方。
二是核心能力。科研需要想象力，想象力是把科學變成技術的壹個非常重要的能力。
但在做公司的過程中，執行力是第壹位的。
這是兩種不同的能力。
第三，研究者關註的是靜態的東西，比如事物和數據。
但作為壹個公司，它是動態的，世界格局和人其實更復雜。
圖片來自:經緯創投微信官方賬號張穎:從研究學者到企業家，再從企業家到創業者。
其實這種角色轉變需要創始人不斷叠代才能變得更全面。
這種全面其實是相對的。有的人可以在綜合的道路上狂奔，越跑越好，不斷去撈，去跳龍門。
但是有些科技人員到了壹定程度就到了天花板，他的全面性就停止了，永遠不會突破天花板。
在這種情況下，我覺得壹個全面的團隊很重要，就是身邊壹定要有商業夥伴，共同創造，人才互補。
其實這裏重要的是妳要提前真正了解自己，然後對自己坦誠，對自己的不足和成長有壹個客觀的評價。
如果妳知道自己的天花板，有些事情妳就是突破不了，有些事情妳就是不喜歡做，妳身邊的人就要補上。
妳可能在高配和超配的過程中受傷，難免來個坑。
妳只能寄希望於通過改正錯誤和跌倒，讓自己變得更強大，爬起來，朝著正確的方向前進。
最後，我想談談人性。
如果我們想變得更優秀，最終成為企業家，其實妳更應該關註人性的思考，積累經驗。
因為人性每壹秒都在我們身邊，妳每天都在和人打交道，對內對外了解人性。
在很多復雜的情況下，站在別人的角度去理解人性，然後找到解決的辦法，這壹點非常重要。
這是壹個非常深刻的話題。每個人對這件事都有自己的理解，如何發揮出來，轉化為自己的力量，也有不同的節奏和效果。
我覺得大家應該對“人性”這個詞給予足夠的重視。