朱福壽東風汽車公司總經理、黨委常委
李紹燭東風汽車公司副總經理、黨委常委
東風汽車公司副總經理、黨委常委童東成
東風汽車公司黨委副書記範忠
東風汽車公司副總經理歐陽傑
劉衛東東風汽車公司副總經理、黨委常委
周文傑東風汽車公司副總經理、黨委常委
馬東風汽車公司黨委常委、紀委書記
周強東風汽車公司常委20111 10月20日，中國最大的汽車合資公司東風汽車有限公司在莫斯科舉行了東風汽車俄羅斯有限公司成立儀式。這是東風有限提升國際競爭力、擴大海外市場份額、進軍海外市場的重要舉措。
時任東風汽車公司董事長、東風股份有限公司董事長的徐平為新成立的東風汽車俄羅斯有限公司授牌，東風汽車公司副總經理、東風股份副總裁童東成代表東風公司講話。中國駐俄羅斯大使館官員、俄羅斯政府官員和武漢市政府官員出席了成立大會。
該公司將在俄羅斯銷售東風有限公司旗下東風品牌系列的主要產品，融入俄羅斯汽車市場競爭。從1992開始，東風與國際大牌陸續聯姻，有的還與法國標致雪鐵龍、美國康明斯、韓國起亞、法國雷諾、日本本田、日產等聯姻不止壹次。，直到他們走出十堰，遍布全國，成為壹個日益強大的大型汽車集團。但在此期間，它經歷了各種曲折和困難。
65438-0992東風與本田在惠州開始零部件制造合作。廣州標致項目失敗時，東風攜本田進入廣州標致項目，與廣州市政府商討項目重組事宜。但在最後壹刻，由於未能與廣州市政府就股權比例進行協商，廣州標致項目被拆分為“壹個項目，兩家公司，三個合作夥伴:廣州和本田共同出資50-50，成立整車項目——廣州本田汽車有限公司；東風在壹個角落裏，在那個院子的壹個小角落裏，和本田壹起做發動機項目。雖然後來這個項目成功了，但東風始終不甘心。
2000年，東風汽車公司結束了多年虧損，扭虧為盈。如何使東風汽車公司走上壹條長期穩定的可持續發展之路，是擺在當時的壹家之主苗偉面前的首要問題。基於中國尚未加入世貿組織，外國汽車公司想進入中國汽車市場的歷史機遇，本著引進資金、技術、提高管理水平，建設具有國際競爭力的新東風的戰略考慮，苗偉提出了將東風汽車公司除與法方合資的神龍汽車和需要從非汽車主業中分離出來的部分以外的全部資產拿出來的大膽設想。盡管有種種質疑和反對，但在國家經貿委的支持下，東風和日產於2003年6月成功聯姻。東風拿出70%的主營業務，日產拿出同等價值的83.5億元現金，成立東風汽車有限公司，至今仍是中國最大的合資公司。
2004年，東風人日子不好過。上半年，東風較早的合資公司神龍汽車業績首先下滑，同比銷量下滑65，438+03.4%，而前年與日產全面合作成立的東風汽車有限公司業績也低於預期。“豐田賣，日產換技術”，在很多人看來，東風和日產合作的主要目的是借力發展乘用車。6-8月65438，東風有限只賣出了3萬多輛乘用車，遠低於年初8萬輛的目標。相反，東風原廠商用車表現突出，* * *銷量超過13萬輛，占東風有限80%。合資壹年後，東風不僅沒喝到日產帶來的乘用車粥，還把碗裏的商用車粥分了壹半給了日產。救了壹段時間合資公司的東風，被嘲諷了。東風多元化合資之路，說是“壹女多嫁”，有悖常理。東風采取的常駐員工制的管理模式更值得反思，因為東風派往各合資子公司的常駐員工根本就是走個形式，其最大的合資公司東風有限更是偏向日產的管理模式。甚至有傳言說，日產已經搶占了在中國合作夥伴東風有限的話語權。
這壹次，已經從單純的技術合作延伸到了整個產品價值鏈的合作。嫉妒的不只是東風的競爭對手。東風的老搭檔法國標致雪鐵龍集團在東風與日產簽署合作協議壹個月後，立即將合作關系從雪鐵龍層面提升至PSA集團層面，就是最好的佐證。但今年上半年，整個乘用車市場低迷，各大品牌價格連連下跌。就連壹直試圖保住降價大旗的老牌合資品牌奧迪，也在10開頭出人意料地給出了跳水價。趕上“市場饑荒年”，收成自然好不了多少，更何況成立才壹年的東風日產。踩進水坑不代表妳選錯了路。
在為期壹年的合資過程中，日產專註於企業的基礎管理，引入了日產的精細化管理模式，並進行了壹系列改革。采用了矩陣式組織結構，並設立了采購規劃和管理總部，以進壹步集中采購。下屬子公司的財務人員分配到公司財務總部，再分配到子公司作為財務總部的派出人員，實行嚴格的預算管理。使采購更加集中，財務更加清晰。建立了面向全體員工的KPI(關鍵績效指標)考核體系，將公司中期經營計劃分解到每個子公司、部門甚至個人。在生產單位全面實施QCD(質量、成本和交付時間)改進活動，實施看板管理，鼓勵創新。
仔細對比合資前後，會發現日產並沒有顛覆老東風的管理模式，而是對老東風的管理模式進行了細化和改進。東風有限公司仍然是“集中管理，條塊經營”。這是現任東風總經理苗偉接手東風時提出的想法。意義在於將下屬子公司劃分為幾個業務板塊，作為利潤中心和成本中心進行管理。總公司以投資決策中心的角色，以經濟增加值考核利潤中心和成本中心，將市場壓力層層分解到子公司、部門甚至個人，各利潤中心內部權責相對明確，從而調動全體員工的積極性。
東風有限的業務分為五個板塊:乘用車公司、商用車公司、零部件事業部、裝備公司和股份公司。采購計劃管理總部下仍有商用車零部件采購部、乘用車零部件采購部、材料采購部、工裝模具采購部、物流采購部、服務支持采購部。只是讓這個框架下的管理更加精細化。即使是效果最顯著的QCD改進活動，也和多年前東風推行的“壹股流”精益思想如出壹轍，甚至可以從中找到壹些更傳統的合理化建議。“現在和以前唯壹的區別就是執行，現在更加制度化了。”東風有限商用車車架廠壹位車間主任壹針見血。
其實管理模式沒有優劣之分，只有適合與不適合的問題。在合資企業中，只有合資雙方互相包容，取長補短，才能有好的發展。
東風有限的乘用車項目經歷了短暫的磨合和調整，取得了巨大的成功。2005年前後東風十堰商用車項目面臨嚴重困難時，東風有限乘用車項目的大量資金幫助東風商用車項目渡過了難關。實踐證明，東風通過與日產的全面合資，成功再造了企業。
集團管理是集權與分權的平衡藝術，集團管理成功的關鍵在於收與放的平衡。汽車行業是壹個價值鏈很長，極其強調規模效應的行業，平衡技巧更加精湛。積累了大量合資品牌的東風的天平，在於具有東風特色的常駐體系。
常駐制就是把高管派到合資公司的管理決策層。這些居民拿不到合資公司的工資。他們與集團總部簽訂勞動合同，定期向集團總部通報合資公司的情況。總部根據合資公司的銷售收入、利潤、資本保值增值、資產利潤率對這些居民進行考核。使這些派駐人員在與合資另壹方發生利益沖突時，敢於維護合資公司的利益，從而保護作為出資人的集團利益。這種管理模式在汽車行業很常見，不同的是東風的駐廠制更有組織性。
東風總部派駐各合資公司管理層決策層的人員均由集團黨委提名選拔。“合資公司要做出經營決策時，經營決策層的常駐人員會先召開內部會議，協商決策內容。”以占新東風業務70%以上的東風汽車有限公司為例。按照合資各方50: 50的持股比例，公司董事會與公司最高決策層——公司管理委員會的中日代表平分秋色。公司管理委員會由8名成員組成，其中東風派駐成員徐平、李紹燭、童東城、歐陽傑4人，均由東風黨委提名選舉產生，無壹例外。管理委員會每兩周開壹次會，討論和解決管理中遇到的問題。每次開會前，四位常駐人員會先進行磋商。這種獨特的傳統也延伸到了基層。走在東風有限旗下的很多工廠裏，總會不時看到工牌上標註著黨徽的工人，有的工牌上還標著團徽。車間裏的管理廣告牌上還有專門的黨員活動記分牌。這個評分欄的分數會直接影響他的最終表現。
東風很清楚，單純作為投資方是不可能在汽車行業取得成功的，因為目前國內汽車行業在技術和研發上嚴重依賴國外企業。換個角度，如果東風只是壹家資產管理公司，可以說對日產沒有吸引力。東風不僅僅是壹個簡單的投資者，更是壹個經營者。市場占有率達到15%，盈利能力行業領先。在2010年世界品牌價值實驗室編制的中國品牌500強榜單中，東風品牌排名41，品牌價值已達21823萬元。
各整車企業將推進營銷轉型，促進新車型順利投產，加強現有車型的持續營銷，確保產品生命周期內持續穩定的銷售。
根據對未來市場形勢的判斷和東風汽車集團的發展規劃，未來兩年，東風汽車集團將繼續加強SUV產品的投放(全新&有14換代產品、4款新能源產品和10轎車產品。整個乘用車領域全新及換代產品達到30款，其中自主品牌全新及換代產品10款；商用車方面，將有中重卡三大系列新產品，輕卡1系列新產品。