分享壹篇董明珠自述創業經歷和企業管理的壹些心得的文章，董明珠講述了那些年格力被賣得差不多的經歷。關於企業管理，董明珠說，制度比數字更重要，企業要學會贏。以下是J.L分享的我在董明珠的成功創業經歷，歡迎大家訪問更多熱門創業項目(www.oh100.com/chuangye)。
格力當年賣的差不多了。
2004年，我們進行了壹場非常激烈的比賽。當時國內很流行壹個大動作。哪個城市能引進世界500強，這個城市就很了不起了。當時珠海也渴望有壹家世界500強落戶珠海。他們看中了格力電器。2004年底我們的銷售額是654.38+03.8億，和世界500強相比還是很小的。政府正在努力實現這壹目標。
個人認為，買格力電器有什麽好處？當時給我們開出了8000萬的年收入，而我在格力電器的年收入只有幾十萬。後來我想，即使珠海有世界500強，也不是中國的，更不是我們自己創造的。相反，通過這麽多年的努力，格力電器已經小有成就，找到了規律。雖然我們面臨挑戰，但我認為我們仍然非常自信。
我的夢想是有壹天我們會自己打造壹家世界500強公司，所以我當時強烈反對。但是珠海領導要賣，我就去省裏匯報，我給出了不賣的理由。中國的中華牙膏很有名，但是今天已經沒有了。被外企拿走了，還是那些人和材料，但不是我們的品牌。當然，我也舉了很多例子。當時省領導也沒說什麽。我想我完了。
但是沒過多久，就派了調查組來調查，調查完之後就說不賣了。2004年到2065，438+04年的65，438+00年，我們從65，438+03億做到了65，438+04億。我們終於以自主品牌進入了世界500強。最開心的是我們不在500強的末尾，排在第385位。我們是競爭行業家用電器世界第壹，這是中國的驕傲。這是我們企業家的責任，也是我們應該做的。
如果當時賣的話，也就9億。我們國家能有多少稅收？我們股東有什麽好處？去年我們給股東分紅，1 3股，10 30股，是所有上市公司歷史上最好的企業。今年我們還進行了10的配股。
我想講壹個小故事。03年前走進大會堂13的時候，我說這裏用的空調不是我的，壹定要讓他用我們的空調。喊也沒用。為什麽用妳的？妳的技術比別人好，別人可能會用妳的。10年來，我們認真鉆研技術，培養人才，設計企業百年發展戰略。這樣我們終於可以自己走進人民大會堂了。
制度比數字更重要。
格力電器在發展的過程中，從2014的10億，到2014的10億，這不僅僅是數字上的變化，更是體制上的變化。我們的數字可以瞬間做得很漂亮，但這往往是不可持續的。要想可持續發展，就要在制度上做文章。
從65438到0995，格力電器在制度建設上做足了文章。當時我們遇到了壹個最大的困難，整個營銷團隊集體離職。因為格力電器對他們不好，千分之八的提成。但是隔壁壹家空調廠的提成是5%。那家企業現在還存在嗎？那個企業已經不存在了。
所以我們很多員工和我們的職員都是追求利潤的，企業要制定好的制度，讓有誌向的人在這個平臺上有好的發展機會(反過來，在選擇職業的時候，不是看企業給妳多少錢，而是看這個企業的文化有沒有給妳發展的機會和條件)。
當公司遇到這樣的問題讓我回來的時候，我當時是不情願的。格力1994賺了4.6億，我壹個人賺了160萬。那壹年，我拿了654.38+0萬多的獎金，回來當部長，收入654.38+0萬。無論從哪個角度，我都不想回來(每個人都有壹點私心)。
再說回來當幹部也是得罪人的。但反過來說，如果企業沒了，我還能做銷售嗎？所以我想了很久才決定回來。另外，我覺得，壹個人的財富再多，如果妳在創造財富的時候，不能讓更多的人和妳分享，那麽妳的財富就是沒有價值的。
回來當部長，被騙了。我們說沿海和廣東是邊疆，是開放的地方，但那時候我們的企業比內地的國企還要嚴峻:沒有規章制度，人員之間沒有行為準則。
眾所周知，問題是政府的。如果是錯的，也存在於企業內部。我當部長的時候，發現我們的問題很嚴重。我覺得不是有權力的地方才有，而是有交易的地方可能有。
我們公司在淡季特別明顯。淡季沒人拿貨。我們的人坐在那裏喝茶，有的甚至從家裏帶點吃的來聊天。他們非常隨意優雅地度過壹天，沒有任何壓力。很多人希望沒有壓力。不對。人的壹生要有壓力，才能活得有意義。沒有壓力，就不會有意義，因為有了壓力，就會有挑戰的精神，妳就會成功。如果壹切都唾手可得，那就不是挑戰。隨手可得的東西是沒有價值的。
當時格力電器不是直接裙帶關系，但是朋友熟人很多。首先，以壹把手為代表，作為高管，他沒有意識到，但是他從廣西帶過來的人認為他有這樣的背景，他可以為所欲為。所有人都在無形中慢慢形成壹種氛圍。這個人不能得罪，那個人也不能得罪，大家都是通過觀察言行來做事的。妳認為這樣的企業會有希望嗎？當時人們說起格力電器，只有兩個字——太黑。在格力電器，連招聘都要花錢，哪怕是搬運工。
不同層次都有(交易)，那麽企業的品牌形象如何上升？我當時用了壹個笨辦法，在制度上下功夫，把每個崗位的標準和要求都貼在墻上。每個人每天上班第壹件事就是參照自己的標準檢討自己的行為。
當時我定了壹個規矩，上班不能吃東西，早上不準遲到。我的辦公室是透明玻璃做的，我每天都看著它們，所以壹開始我們解決了遲到的問題。但是大家都以為我只是說不吃。有壹天，他們吃飯的時候，我看見了他們。這時，下班的鈴聲剛好響起。反過來我問他妳吃飯的時候鈴響了嗎，壹人罰50元。
當時做物流的人工資最高800元(1995)，50塊錢對他們來說還是很痛苦的，大家都求饒。我說不行，要處罰，帶飯的人罰款100。這件事在大家看來很簡單，卻壹下子改變了所有人。到目前為止，他們永遠不會帶食物到公司。
這件小事對企業的發展重要嗎？非常重要！細節決定成敗。我們不重視小事，時間長了就會變成大事。當壹個企業出現大問題的時候，妳想把這個企業做好就更加困難了。因為我管理嚴格，所以成立了紀檢室。是正能量和負能量的關系，但是當妳宣揚壹種正氣的時候，大多數人還是支持妳的。
這是我做的第壹件事。先說我做的第二件事。
當時我們總經理從廣西帶了壹個人(現已退休)，負責開發票，想給誰就給誰。我回去後馬上清理了他的賬號，發現了壹個重大問題。我制定了壹個規則來解決這個問題。妳無權發貨給誰，只有財務部門通知妳發貨給誰，妳才能開票。這個制度固定下來以後，無形中就把他束縛住了，所以他不能造假，也不可能搞關系。
說實話，妳說是有意還是無意，但領導幹部帶的人，要求應該是別人的兩倍。這是要做的第壹件事。後來有壹個經銷商沒錢了，但是他發貨了。另壹個經銷商的賬戶裏有錢，但他沒有發貨。我不管他怎麽解釋。我認為所有的理由都不成立。犯了錯就是失職，故意發更是嚴重。
當時罰款100元(工資800元)。我不知道他背後有多少交易。100元對他來說可能不重要，但是面子很重要吧？所以只要有問題，就會在全公司通報。我壹通知別人，就想，董明珠真厲害，老板帶的人她都敢搞，在全公司引起了反應。大家都覺得董明珠太牛逼了。別人覺得我比較有攻擊性，我也確實有攻擊性。不打架怎麽行？這些行為不打仗，妳要是跟他們壹樣，回去當部長有什麽意義？
匯報了這個事情後，我降低了他的壹級工資，這意味著他這輩子要比別人少掙八九十塊錢，他很著急。當時說董明珠要慢慢拿命，妳要註意，因為大了對妳不好。我覺得我現在不是男人了。我在處理企業的制度建設。我為什麽要慢慢來？
當時我就預感到老板肯定會找我。不出所料，第二天壹大早我就被叫過去了。我跟老板說，我哪裏得罪妳了？我這樣做是為了維護企業的利益(也就是維護妳的利益)。妳知道嗎？妳知道嗎？不是我對妳有意見，是他對妳有意見。妳知道下面的人在說什麽嗎？壹旦員工對這個企業沒有信心，這個企業還談得上發展嗎？還能談生存嗎？
學會勝利
有句話叫“我死板無欲”。我沒有欲望也沒有要求。如果妳要求我做，我會做好的。我會充分、徹底、善用我的力量。除了內部調整，還應該進行外部調整。
自從我當了部長，我就要求所有的經銷商付貨款。這個政策壹出，大家都反對。現在幾點了？妳敢在董明珠叫人掏錢買貨。不付錢怎麽辦？壹年都沒東西賣。後來，我給他們講了壹個通俗的道理。世界上活著的人是99%。妳壹定要用陽光的心態去看待這個市場，看待這樣的人，妳會很開心的。
這個政策出臺後，決定錢到了才能發貨，很多人抗議，即使抗議。我跟他們說“縣長不如現任經理”。今天，我是部長，我說了算。做出這個決定後，格力電器的運營模式壹下子就變了，所有經銷商都要交錢送貨。
當年我公司凈利潤為1億元(1995)。應該說，從那壹年開始，整個情況都變了。以前我們是跟隨者，突然變成了主人。以前我們都是靠銀行貸款，但是因為我的模式，格力電器的銷售額從1997年的42億增長到2014年的1400億。從1997到現在，沒有銀行貸款。現在很多中小企業都說缺資金。妳錯了。妳缺的不是資金。妳缺的是管理，缺的是制度，缺的是找到合適的合作夥伴。
人們都說我是營銷專家，營銷女王，但我告訴妳，我沒有任何招數。我只有兩個字——誠實。妳必須讓妳的經銷商和合作夥伴與妳共贏。在這個基礎上，別人才會相信妳，聽妳的。如果我們總是考慮自己的利益，妳的決定就不會實現。
企業倒閉的原因有哪些？很多人總結了很多原因。有人說市場競爭太差。我認為這是錯誤的。真正的原因是背後的制度沒有建設好，由此產生的交易和內外勾結導致企業無法運作。這是最根本的問題。
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