加多寶涼茶營銷案例分析
涼茶是兩廣的壹種涼茶，有清熱祛濕的作用？藥茶？。在眾多老牌涼茶中，王老吉最為出名。王老吉涼茶發明於清朝光年間，至今已有175年。是公認的涼茶始祖。藥茶王？被稱為。到了現代，王老吉涼茶已經帶著中國人的足跡遍布全球。20世紀50年代初，由於政治原因，王老吉涼茶店分成了兩個分店:壹個完成了公營轉型，發展成為今天的王老吉藥業有限公司，生產王老吉涼茶顆粒(國藥準字)；另壹個是王家的後代帶到香港的。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉藥業有限公司所有；在以外的國家和地區，王老吉商標由王的後代註冊。加多寶是壹家位於東莞的港資公司。由王老吉藥業有限公司授權，配方由香港的王後人提供。公司在中國大陸獨家生產和經營王老吉牌罐裝涼茶(食品名稱)。
王老吉的紅罐涼茶在加多寶公司的營銷管理下迅速成長。十多年後，王老吉紅色罐裝涼茶在中國市場超越可口可樂，成為“中國罐裝飲料第壹股”，也引發了兩家公司對王老吉商標的爭奪。2008年，GPHL開始與鴻道集團談判，將王老吉品牌確定為國有資產。為防止國有資產流失，要求收回王老吉品牌使用權。2010，GPHL發起法律訴訟，訴稱2002-2003年與鴻道集團簽訂的補充協議無效，品牌使用權於2010停止使用。經過近兩年的申訴調解，2012年5月，中國經貿裁決，加多寶停止使用王老吉商標，王老吉品牌回歸廣藥集團。
從某種程度上來說，王老吉的名牌是因為加多寶的營銷手段，可以讓涼茶這種尷尬的飲料躋身於眾多勢力的飲料市場。可口可樂、百事可樂、娃哈哈、康師傅、統壹、匯源，市場份額遠超加多寶。他們能讓自己的品牌名揚全國，自然也有把握在失去王老吉這個品牌後迅速建立起壹個有價值的品牌。
1產品概述
對於王老吉來說，是“涼茶”還是“飲料”？消費者的認知非常模糊。如果王老吉延續涼茶的品牌歷史，可以繼承“祛火”的功效，但廣東以外的消費者對涼茶知之甚少。如果王老吉的定位是飲料，那麽紅罐王老吉的配方就是甜的。按照良藥苦口的傳統觀念，“祛火”功效不足。2002年之前，表面上看，王老吉(以下簡稱？紅罐王老吉？)是壹個活得很好的品牌，在廣東和浙南地區銷量穩定，盈利能力良好，有相對固定的消費群體。紅罐王老吉飲料的銷售業績幾年來壹直保持在6543.8億元以上。發展到這個規模後，加多寶的管理層發現，要把企業做大，走向全國，必須要克服壹系列問題，甚至原有的壹些優勢也成為了企業繼續成長的障礙。
產品定位不清晰。
在廣東，傳統涼茶(如顆粒沖劑、家常涼茶、店煮涼茶等。)因其對火的顯著效果而廣受消費者關註。醫學？拿去吧，不需要經常喝。然後呢。王老吉？這個有著上百年歷史的品牌，是涼茶的代名詞。說起涼茶可以想到王老吉，說起王老吉可以想到涼茶。所以王老吉這種紅罐，背負著品牌名稱的包袱，廣東人很難接受它是壹種可以經常喝的飲品，所以銷量受到很大限制。另壹方面，加多寶生產的紅罐王老吉的配方，源自香港的王後裔。是國家批準的食品品牌產品。它的氣味、顏色、包裝都與廣東消費者概念中的傳統涼茶有很大的不同，口感偏甜。根據中國？良藥苦口？傳統觀念，消費者自然感受得到？降火？藥物不足時，何時發生？火？需要的時候，最好在涼茶店買，或者自己在家煮。那麽對於消費者來說，最重要的是什麽呢？功效？在涼茶中並不是壹個好的選擇。
在廣東，紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻壹臉飲料，讓消費者有感覺？既像涼茶又像飲料？認知壹片混亂。
在加多寶的另壹個主要銷售區域浙南(主要是溫州、臺州、麗水)，消費者會？紅罐王老吉？相對於康師傅茶、旺仔牛奶等飲品，不存在不適合長期飲用的禁忌。再加上當地華僑眾多，在他們的引導帶動下，紅罐王老吉迅速成為當地最暢銷的產品。企業擔心王老吉紅罐可能成為來去匆匆的時尚。就像當年在浙南紅極壹時的椰汁，很快被新的時尚產品取代，壹夜之間消失在大街小巷。
面對消費者迷茫的認知，企業迫切需要通過廣告提供壹個強有力的引導，明確紅罐王老吉的核心價值，與競爭對手區分開來。
狹窄的市場
兩廣之外，人們沒有涼茶的概念，甚至頻繁出現在調查中？涼茶涼了白了？、?我們不喝涼茶，我們經常泡熱茶？這些觀點。對嗎？涼茶概念？教育費用顯然高得驚人。而且，大陸消費者？降火？需求被填滿了，大部分通過服用牛黃解毒片等藥物解決。
做涼茶很難，做飲料也很危險。如果從整個飲料行業來看，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統壹為代表的茶飲料、果汁飲料都處於不可動搖的市場領先地位。
而且，紅罐王老吉？金銀花、甘草、菊花等？煮過的草藥有淡淡的中藥味道。對於口味最高的飲品，王老吉的口味也有不小的障礙。另外，3.5元的王老吉零售價，如果加多寶不能把王老吉和競爭對手區分開來，就永遠不會離開飲料行業？大國？德音
影子。這就導致了王老吉極其尷尬的局面:既不能固守兩地，也不能全國推廣。
這個概念是未知的
當時加多寶在電視上的廣告主題並不突出。上面的廣告可以用於任何飲料，根本體現不出加多寶特殊的品牌價值。為什麽前期的這種推廣讓紅罐裏的王老吉得以生存和發展？首先，國內市場不是很健全，涼茶市場缺口很大。紅罐王老吉填補了這個空白，所以前期可以賺到壹定的利潤，但是後期把企業越做越大就大大受限了。妳必須給消費者壹個清晰的概念，妳為什麽要買妳的產品。
2 SWOT分析及策略
現階段紅罐王老吉的SWOT分析。加多寶的主要優勢是王老吉品牌是廣東老品牌，認知度高，同時，在市場上。降火？關於功能性飲料的研究還是空白。根據“切割”理論，切割出壹個新的市場——罐裝涼茶飲料市場，挖掘出壹個新的需求——可以常喝的清火飲料，成為王老吉紅罐涼茶發展的契機。可口可樂前期只做了壹款止咳糖漿，但是經過產品定位和包裝，就變成了碳酸飲料。整個銷售情況立刻好轉，以至於成為世界第壹的飲料。產品定位對於廣告效果乃至品牌建設都非常重要。
2003年6月5438+10月65438+7月，市場調查公司向枚乘和加多寶提交了第壹階段消費者調查數據報告。調查結果顯示，紅罐王老吉現有用戶具有相似的社交特征，主要是年齡上與普通飲料消費者不同，15-20歲用戶明顯較少。此外，調查發現，三個城市的消費者對紅罐王老吉的認知存在明顯差異，具體為:
1.廣州消費者對王老吉品牌的認知度為97%，而對紅罐王老吉的認知度為87%，即部分消費者知道王老吉但不知道紅罐王老吉；深圳消費者對王老吉和紅罐王老吉的認知度相同，均為86%；溫州消費者對王老吉和紅罐王老吉的認知度相同，均為84%。這說明深圳和溫州的消費者可能主要是從紅罐王老吉上認識王老吉品牌的；
2.廣州只有42%的消費者喝過王老吉紅罐，明顯低於深圳(80%)。
3.半年內喝紅罐王老吉的比例也有明顯差異，廣州為14%，深圳為55%，溫州為59%。
4.根據對紅罐王老吉飲用場合/情況的研究發現，廣州消費者最多在身體不適時飲用，占比56%，其次是口渴時，占比41%；深圳的消費者口渴時喝的最多，占73%，其次是身體不適時，占37%；溫州消費者多在親友聚會時飲酒，占比72%，其次是口渴，占比51%，身體不適時僅占2%；
5.紅罐王老吉的替代產品，即如果沒有紅罐王老吉，我該選擇什麽替代？廣州的消費者主要選擇其他涼茶，大部分是黃振龍涼茶和夏桑菊，而深圳和溫州的消費者主要選擇可樂和茶飲料等普通飲料。
當時王老吉的消費者主要在廣東和浙南地區。他們對王老吉紅罐涼茶的認知，主要是吃上火的食物時喝涼茶可以祛火，也就是王老吉成為了消費者享受食物的心理安慰。在消費者對王老吉認知的基礎上，分析市場，細分市場，找準切入點。分析競爭產品，找出自身產品的優劣勢，確定產品定位的理念，並進行推廣。王老吉的直接競品主要是可以經常喝的消防功能飲料。這個品類是不存在的，只有菊花茶之類的飲料，但是沒有成熟的品牌。另壹方面，與王老吉競爭的飲料市場大多是可口可樂、果汁飲料、茶飲料，這些成熟的飲料品牌並沒有起到祛火的作用。最終，加多寶將王老吉的品牌定位為“防止上火的罐裝飲料”。
3廣告和品牌推廣
為了打造王老吉涼茶的品牌，加多寶公司付出了巨大的努力。從廣告價格來看，王老吉的廣告投入從2002年的400多萬元增長到2011的3億多元，十年間實現了近800倍的增長。在這些巨額的廣告投入中，電視媒體成為了主要的成本。在電視廣告的內容中，消費者認為日常生活中最容易上火的五個場景分別是吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品和薯條、燒烤和在夏日的陽光下洗澡。廣告中，人們壹邊喝著紅罐王老吉，壹邊享受著上述活動。
廣告語言，結合時尚動感的廣告歌曲，反復唱出“什麽都不要怕，盡情享受生活，怕上火喝王老吉”，自然讓消費者在吃火鍋、燒烤時，聯想到紅罐裝的王老吉。電視廣告主要選擇覆蓋全國的中央電視臺和上星衛視。從電視廣告金額來看，2002 -2011期間，電視廣告金額最高的是1(綜合頻道)，其次是5(體育頻道)，其次是幾大衛視和少數地方頻道。從廣告時間來看，中央1套王老吉廣告主要在新聞聯播後19:30-19:59和黃金時段電視劇後21:30-21:59兩個時間段播出。
加多寶在對王老吉品牌進行營銷和策劃時遵循了壹貫的定位思想，對加多寶涼茶進行了精準清晰的定位:正宗涼茶領導者？加多寶。大張旗鼓地宣傳加多寶是正宗涼茶，直接挑戰王老吉的正宗涼茶定位。包括《中國好聲音》的冠名，加多寶也向外界宣傳這是節目的正宗理念。
為了有效封殺原王老吉品牌，用了這樣的廣告語？全國領先的紅罐涼茶，改名加多寶，是原味還是原配方？並利用與原王老吉廣告相似的場景，試圖說服原王老吉消費者，王老吉涼茶已更名為加多寶涼茶，是正宗涼茶的代表。通過這種策略，我盡量留住為王老吉這個品牌努力過的老客戶。
通過這則更名廣告可以看出，加多寶集團已經從最初的拼爹開始了。悲傷牌？帶著什麽來到今天？王老吉？徹底的決裂，只有告別過去，才能真正站起來。加多寶正在壹步步領先。相比之下，王光耀老吉健康產業公司還在為生產線發愁，還在發布緊急招聘3000名快銷人才的廣告。它知道時間對於快消品來說是生命的真理。近年來，加多寶通過與？王老吉？訴訟，仲裁，改廣告語，清庫存，突出合同，公證，專利，甚至查封產品？最終，在吸引媒體和普通大眾關註的同時，借助大量媒體的免費報道，公眾記憶中並不存在的加多寶開始流行起來，就像它的涼茶壹樣！這些行動，與直接廣告相比，取得了比預期更好的宣傳效果。壹瞬間，好像開始有人關註了？加多寶？。尤其是今年加多寶投入6000萬贊助《中國好聲音》，加多寶賭贏了。《中國好聲音》的成功不僅讓浙江衛視迅速從眾多衛視中脫穎而出，也讓湖南衛視和江蘇衛視眼紅。也讓加多寶的名字傳播的更廣。《中國好聲音》的冠名只是加多寶品牌傳播策略的壹小部分。如果我們稍微留意壹下就會發現，加多寶幾乎包攬了國內電視臺所有知名綜藝節目的名字。甚至有人發現壹些二三線城市的電視節目也被加多寶冠名。
除了電視節目的標題，加多寶的電視廣告可以說是鋪天蓋地。加多寶好像被下了？血？讓加多寶涼茶快速啟動市場。這和王老吉(加多寶)地震時捐了壹個億是壹樣的。
2009年2月，王老吉品牌獲得亞運會非運動飲料贊助商資格，於是各種形式的亞運營銷隨即展開。從“唱響亞運第壹聲奪金牌”的亞運歌手選拔大賽，到“壹起舉罐，開罐奪亞運”的全民助威照片集，王老吉“亞運我有好運氣”的營銷理念貫穿壹年多，進壹步升華了王老吉在體壇的品牌形象。
4與王光耀老窖的較量
主動侵權策略。加多寶作為壹個新品牌，必須主動侵權，才能和原來的王老吉聯系起來，才能讓大眾知道加多寶是王老吉。主動侵權策略包括:(1)產品侵權。即大量推出帶有王老吉、加多寶的產品，大量壓貨給經銷商，從而實現品牌轉換認知，最終從王老吉產品中賺壹筆錢，在渠道上抵擋廣藥新品壹箭三雕的效果；(2)公開侵權。是在故意誤導消費者和公眾，以為加多寶就是以前的王老吉。典型的是它的廣告。重命名？說效果很好。在加多寶強大的渠道上，加多寶還通過其經銷商和機海戰術進行宣傳？重命名？。有些銷售貼在貨架上？重命名？壹些經銷商反復向想買王老吉的消費者解釋？重命名？並使用加多寶產品替代王老吉銷售給消費者。
法律是加多寶的軟肋，因為有些行為是有違法證據的。但加多寶的策略不是打贏官司，而是增加曝光率，讓加多寶和廣藥的官司讓全世界都知道。難過？效果和認知效果。所以有時候可以看到加多寶的律師和法務總監像法律無知壹樣糾纏不休。其實不是加多寶不懂法，而是壹種策略。比如上周五，北京中院終審裁定到了，加多寶堅持召開新聞發布會，聲稱拿出從未公開過的新證據，加多寶決定使用王老吉商標至2013 19。還有很多其他的。
2012年5月9日，中國國際經濟貿易仲裁委員會作出終局裁決，確認了前兩份。"
補充協議無效，要求加多寶集團停止使用“王老吉”商標。壹紙裁決讓加多寶的“王老吉”品牌牽手。此後，GPHL收回了“王老吉”品牌。
加多寶為敗訴做了充分的準備。2012年初，加多寶在王老吉紅罐涼茶的原包裝上印有“王老吉”、“加多寶”字樣，2、3月份出現在市場上。此時，消費者會根據包裝的自由度，將“王老吉”與“加多寶”自由聯想，或者會對這種變化產生疑惑，進而追根溯源，探尋真相。
隨後，隨著裁決的終審，加多寶立即將所有紅色罐裝涼茶的包裝改為“加多寶”，並收回市場上所有原王老吉涼茶和雙品牌涼茶。
除了原紅罐包裝和豎排，加多寶還沿用了原罐裝涼茶“防止上火”的產品定位，在廣告中，招數二不僅選擇了與原類似的廣告場景，還使用了“全國領先的紅罐涼茶，改名加多寶，或原味，或原配方”的廣告語，試圖讓消費者相信王老吉涼茶已改名加多寶涼茶，加多寶涼茶是正宗涼茶的代表。
加多寶涼茶通過在各種媒體投放廣告，將“更名策略”鋪天蓋地。不僅電視廣告經常在耳邊縈繞，各種戶外廣告，各大超市、餐廳也隨處可見加多寶的更名廣告，讓消費者“信以為真”。但王老吉只能被動回應，在廣告中發布“聲明”:王老吉從未改名，購買時應認準王老吉涼茶。但王老吉的廣告量遠不如加多寶。
在加多寶和GPHL即將鬧翻的時候，加多寶用紅罐涼茶同時印上“王老吉”和“加多寶”，讓消費者知道他們的關系，然後炒作事件本身。同時，加多寶在與GPHL的訴訟過程中，鞏固了忠實消費者和忠實經銷商的力量，制造了輿論，贏得了支持，讓更多的人傾向加多寶。
8000人的銷售團隊保證了加多寶涼茶的銷售執行力。這些銷售人員不僅有銷售目標的考核，還有終端宣傳工作的考核。比如他們每天需要貼多少宣傳資料，需要聯系多少零售商，都有明確的數量要求。
五級市場90%的覆蓋，讓加多寶成為隨處可得的涼茶產品。加多寶集團按照“特大城市-省會及沿海發達城市-地級市-縣鄉鎮-鄉村”將全國市場分為五級。縣鎮以上市場終端覆蓋率可達90%以上。
終端人員營銷和產品推廣進壹步掠奪了銷售終端的涼茶市場。加多寶還增加了團購、餐廳、酒吧等渠道的樣品贈送，進行廣泛的品鑒，快速鞏固、維護、恢復原有渠道，同時開辟新渠道。
在加工方式上，加多寶主要是自己建廠，自己生產產品，所有的原料種植、加工生產、物流運輸、銷售管理都由自己的公司完成。原料供應方面，加多寶在廣東增城、福建武平、河北確山、山東平邑建立了金銀花、曹憲原料種植基地，實行統壹引進、統壹種植、統壹施肥、統壹收購，形成了封閉完整的綠色原料供應體系。目前，GPHL仍然采用OEM形式。
為生產紅罐王老吉，GPHL與統壹、銀鷺、惠爾康等大型食品生產企業簽訂了產供協議，確保紅罐王老吉的生產。但現在正準備建廠，可能很快就會采用自己的渠道生產王老吉涼茶。
廣告是壹種片面的現象。GRP通常是評價廣告的關鍵指標。從GRP=Reach X Frequency的公式可以看出，GRP綜合反映了廣告的到達率和接觸頻率。如下圖，王老吉和加多寶的官司和解後，以北京市場為例，從2012年6月到12年2月，兩個涼茶品牌的GRP相差很大，加多寶在廣告投放上處於明顯優勢。
僅去年8月，加多寶的廣告金額就超過9億元，而在2012的最後幾個月，加多寶的廣告金額是王老吉的5倍多，廣告金額和廣告可持續性處於明顯優勢。
從現有的市場銷量和市場份額來看，加多寶的營銷策略是成功的。值得我們關註的是，營銷可以讓原本處於法律劣勢的加多寶轉敗為勝。無論什麽樣的產品，都要牢牢把握自己產品的優勢，發揮自己的優勢。加多寶牢牢抓住了涼茶市場的空白，憑借暢通的營銷渠道和穩定健全的生產渠道優勢掌控市場。
加多寶對產品的定位也很優秀，壹種功能性涼茶飲料。在飲食習慣有待科學改善的中國，大家都希望降上火，同時也希望有壹副不苦的良藥。最聰明的銷售方式是銷售消費者需要的東西或創造他們需要的東西。加多寶做到了。
抓住每壹件大事的機會。汶川地震的捐款，廣藥集團的訴訟，充分增加了產品的曝光度，通過制造話題引導媒體和輿論，提升了品牌價值。對壹些高調活動的投入，顯然有了回報。
同時，在與競爭對手競爭的同時，不要忘記擴大市場份額。涼茶在廣東、浙江壹直很普遍，現在推廣到全國。雖然與廣藥集團是競爭對手，但也不忘合作推廣涼茶文化。兩家公司共同投資壹部影視作品《嶺南藥人》，弘揚涼茶文化。只有把市場做大，才是* * *的制勝之道。
加多寶的品質成就
加多寶集團在質量控制方面持續嚴謹的工作為其帶來了諸多質量管理成果。自2001以來，加多寶集團的生產工廠先後通過了ISO9001、GMP(良好操作規範)、HACCP(危害分析與關鍵控制點)、ISO22000(食品安全管理體系)、國家出口食品衛生註冊等質量管理體系認證。此外，加多寶集團每年對質量安全管理體系進行內部審核和管理評審，中國質量認證中心每年對ISO9001和HACCP進行監督審核，通過嚴格的自檢和認證審核，不斷提高食品安全質量管理體系的適宜性、可行性和有效性。2008年加多寶集團的產品紅罐？王老吉？涼茶飲料憑借其卓越的品質，通過了美國美國食品藥品監督管理局(FDA)的註冊和批準，成功進入美國市場，受到了美國人民的追捧和喜愛。
加多寶集團董事長
陳鴻道，廣東東莞人？涼茶王？現任加多寶集團、香港鴻道(集團)有限公司董事長，他管理的紅罐王老吉涼茶銷售額超過6543.8+000億元，成為中國罐裝飲料市場銷售額超過可口可樂、百事可樂的第壹品牌，並帶領王老吉成為？中國第壹罐？。2008年向汶川地震災區捐款6543.8+億元，2065.438+00年向青海玉樹地震捐款654.38+0.654.38+0億元。在香港和陳鴻道？佛商？標題。2010中國民族品牌的傑出代表加多寶將加速國際化進程，成為依托國際大型體育賽事的世界級飲料品牌。
主要經歷
陳鴻道，廣東東莞市長安鎮人，早年在宏遠批發市場從事批發生意，後赴港謀求發展。65438-0995以加多寶的名義從廣藥集團獲得紅罐王老吉涼茶獨家經營權。2003年與專業營銷策劃機構合作，將王老吉定位為？防止上火？到2008年，紅罐王老吉涼茶銷售額超過6543.8+000億元，成為中國罐裝飲料市場第壹品牌，超過可口可樂和百事可樂。2011創造了200億紅罐的神話，並在2012勝出。食品行業龍頭？榮幸之至。現任廣東加多寶集團有限公司董事長，香港鴻道(集團)有限公司董事長。
個人榮耀
1，2007，贏了？中國100位創新人物？；
2.5438年6月+2009年2月榮獲泛珠三角品牌盛典？品牌創建終身成就獎？；
3.2011至1，獲得廣東省非物質文化遺產涼茶項目代表性傳承人資格。
傳奇的佛教商人
陳鴻道信佛，是香港著名的慈善家。不善於在公眾場合露面的陳鴻道，曾出席過壹些宣揚佛教和行善的場合，包括在陳鴻道？佛商？被稱為。據說，在加多寶集團的管理中，陳鴻道非常和諧，從不主動解雇管理人員。即使管理人員不稱職，也最多被調到不重要的部門，不用擔心被炒魷魚。他甚至要求管理團隊每天早上吃面包喝牛奶，周末去爬山。註重修行、追求寧靜的佛教精神似乎已經滲透到加多寶集團的企業文化中。壹位接近公司高層的人士這樣評價加多寶集團。這是壹家人？安靜？公司很堅決？。該人士表示，除了早年銷售過壹段時間自有品牌的綠茶產品外，還壹直？壹直專註於王老吉涼茶的運營？。
清新慈善會
2008年汶川地震後，陳鴻道領導的加多寶集團向地震災區捐款6543.8億元。2014年4月14日青海玉樹發生裏氏7.1級地震後，在4月20日央視的募捐晚會上，加多寶集團捐款1.1億元。
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