他描述了福特如何鼓勵供應商制定自己的企業社會責任計劃，並表示成本永遠不應該成為企業履行自身社會責任的障礙，談到了動員員工參與企業道德項目的優勢。以下是這次采訪的節選。問:請告訴我們妳的背景和妳目前在福特公司的職責。維拉:我加入福特公司已經26年了——這是壹段相當長的時間，我在目前的職位上已經幹了三年。在之前的23年裏，我負責業務運營。我認為福特之所以任命我擔任這個職位，是為了確保我們制定的戰略能夠在我們的運營中得到有效執行。正如我的頭銜“可持續發展和環境政策主任”所表明的，這個部門負責兩個方面。首先，可持續發展問題可以歸結為福特在我們的產品和制造工廠中實現環境、社會和戰略目標的方式。我們與公司的許多業務部門合作，以確保公司的戰略目標在他們的短期、中期和長期計劃中得到考慮。我們展望未來，判斷五年、十年甚至五十年後世界需要的交通方式。然後我們判斷公司應該如何應對這種趨勢。這意味著思考我們的汽車將來會使用什麽樣的燃料。由於這個部門也負責環境保護，顯然我們想考慮更環保的選擇。在生產方面，我們真誠地與制造商合作，節約能源，減少運往填埋場的廢物量，減少水資源的消耗。我們還需要制定長期目標，使我們的制造工廠能夠在近期、中期和長期運營中實現這些目標。問:您如何鼓勵供應商——從大型供應商到不負責CSR的小型供應商——參與並認真遵守企業社會責任和可持續發展倡議？Vera:我們首先聯系了許多大型供應商，因為他們擁有遵循可持續發展和環境保護計劃所需的知識和資源。另外，從他們開始，因為這些公司本身就有很多供應商，所以可以沿著產業鏈傳遞各種信息。當我們開始聯系較小的供應商時，我們發現他們可能沒有足夠的資源來執行我們的所有計劃。然而，我們能夠與他們分享我們公司的工作條件守則，並鼓勵他們采用或制定類似的規定。我們解釋了怎麽做，這樣他們就可以很快地采用和操作。壹旦他們制定出實施自己標準的路線圖，我們將進行測試，以確定哪種方法和計劃最適合他們。問:妳們的供應商通常支持這些計劃嗎？妳經歷過挫折嗎？維拉:我們發現供應商非常合作。盡管如此，總有人擔心新的企業社會責任計劃的實施會不會增加很多成本。此外，當壹些地方政府並不總是註重道德的國家運作時，也存在如何改變其行為模式的疑慮。然而，我們的供應商意識到這些計劃並不總是增加費用，他們通常只需要在改善工作條件和以正確的方式行事方面改變他們的行為模式。壹旦我們通過例子向供應商展示如何在不增加費用的情況下把事情做得更好，他們肯定會歡迎這些計劃，因為這樣他們就可以宣傳自己做過的各種好事，員工待遇的提高，可以帶來很多積極的作用。問:妳是否受到公司董事會、高管或股東的壓力？他們是否認為企業社會責任和可持續發展計劃的成本過高，會影響短期利潤？如果是這樣，妳怎麽讓他們相信這壹切都是為了公司的長遠利益？維拉:有兩種形式的成本，資本成本和時間成本。我們所采取的行動沒有壹項實施起來太昂貴。但是我們的挑戰不是錢，而是時間。認為壹旦采取行動，就能100%實現目標，這種想法很幼稚。通常我們想立即實施壹個計劃，但需要花時間來培訓員工遵循和改變程序。這不可能馬上實現。這是我們面臨的更嚴峻的挑戰。不是資金成本太高，而是如何盡快實施我們的壹些計劃。問:福特公司的企業社會責任部門參與了壹些與汽車行業無關的項目，比如動物園亞特蘭大雨林。妳如何決定參與哪些外部項目？
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