華為在2006年引入了IBM的BLM戰略模式，並壹直堅持在制定公司戰略規劃的過程中使用BLM模式。華為今天的成功部分歸功於BLM模式。
BLM模型是從戰略規劃到戰爭執行的壹套完整的戰略規劃方法論。
BLM模式由八個相互影響、相互作用的因素組成，即戰略意圖、市場洞察力、業務設計、創新焦點、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍和文化。
這八個方面又可以分為兩個模塊:戰略制定模塊和戰略實施模塊。其中，戰略制定模塊包括戰略意圖、市場洞察、業務設計和創新重點四個要素；戰略執行模塊包括關鍵任務、正式組織、人才和文化要素。
BLM戰略模型並不是壹種全新的戰略管理理論。IBM整合了兩種戰略理論，形成了BLM戰略模型:戰略制定模塊整合了美世咨詢公司的VDBD模型(基於價值的業務設計)，戰略執行模塊整合了哈佛商學院教授Michael Tasman和Charles O 'Reilly的“組織壹致性模型”。
本文主要關註戰略執行模塊。
邁克爾。塔斯曼和查爾斯？奧萊利的“組織壹致性模型”原圖如下:
邁克爾。塔斯曼和查爾斯？奧賴利認為:
1.企業的組織能力由四個部分組成:關鍵任務、組織、人才和文化。
2.企業績效差距的根本原因幾乎與四個組成部分之間缺乏壹致性、不匹配或不壹致有關。所以，如果能快速診斷出性能差距的根本原因，就可以通過調整這四個組成部分來彌補性能差距。
3.任何組織要想保持良好穩定的效益，就必須保持這四個組成部分的壹致性。
壹.差距
差距是指企業的實際績效與目標績效之間的差異，目標績效來源於企業的願景(願景定義了企業的長期目標)、戰略目標和短期目標。
差距可以細分為績效差距和機會差距。
1，性能差距
業績差距就是有市場機會，但是因為做得不好，實際業績和目標業績有差距。比如今年計劃新品銷售收入達到5000萬，但由於種種原因，只完成了3000萬，造成缺口2000萬。
2.機會差距
機會差距是指企業在執行中做得非常好，不存在業績差距，但為了實現更大的目標，在尋找新的市場機會。機會缺口通常來自:(1)沒有把握住市場的新機會；(2)提高績效標準。
為什麽要區分業績差距和機會差距？
因為彌合業績差距和機會差距的措施是不同的。
業績差距的彌補，通常可以在不調整企業戰略和業務設計的情況下，通過註重良好的執行力來實現；但是，填補機會缺口往往需要調整企業戰略，進行新的業務設計，比如企業需要進入新的業務領域。
分析差距，不僅要找到企業存在的績效差距和機會差距，還要分析產生這種差距的原因。
二、重點任務
關鍵任務是指將企業戰略轉化為可執行的業務活動。關鍵任務是實現戰略目標，彌補業績差距。
通過確定重點任務，找到戰略落地的著力點。關鍵任務是連接戰略和執行的軸心，是從戰略到執行的運行環節。
關鍵任務在戰略實施體系中占據核心地位。戰略實施系統中的其他三個要素:組織、人才和文化需要與關鍵任務保持壹致。
在每項重點任務的實施方案中，都要明確具體的責任人和完成時間。
為保證重點任務落實到位，重點任務應詳細分解到項目計劃中，由項目管理人員進行管理。
第三，組織
為了保證重點工作能夠得到有效推進和落實，需要建立相應的組織予以支持。
組織至少應包括四個方面:(1)組織架構、部門設置、層級管理、職責定位；(2)業務和管理流程；(三)各種經營管理機制和制度；(4)績效和激勵制度。
組織是關鍵任務成功的關鍵。在設計組織時，我們需要認真考慮需要什麽樣的組織結構、管理制度和績效機制來支持關鍵任務的實施，以確保關鍵任務能夠順利完成。
組織設計是否合理，取決於與關鍵任務的壹致性。組織設計通過以下三個步驟進行:
1，根據重點任務梳理理想的組織能力目標狀態；
2.客觀描述組織現狀，分析可能存在的問題和障礙；
3.制定解決問題/障礙的方案。
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第四，人才
人才是指能夠有效執行關鍵任務的關鍵人力資源。
人才維度主要考慮關鍵人才的儲備，包括公司為了完成戰略任務需要哪些關鍵人才，關鍵人才的數量和質量，以及如何選拔、使用、教育、保留和激勵關鍵人才。
人才維度是否合理，取決於關鍵人才能否保障關鍵任務的實施。人才維度可以通過以下三個步驟實現:
1，關鍵位置標識
關鍵崗位是指直接影響關鍵任務實施的工作崗位。關鍵崗位的識別分兩步進行:(1)根據關鍵任務，定義相應的關鍵業務和管理流程；(2)根據關鍵業務和管理流程，梳理出每個流程所必需的關鍵崗位。
2.關鍵人才清單
關鍵人才的盤點首先要描述對關鍵崗位的要求，包括知識、技能和態度要求，然後根據現狀和預期，盤點關鍵人才的儲備。
3、人才管理措施。
盤點了關鍵人才之後，接下來要做的就是如何獲取、激勵和留住這些戰略人才。解決人才供給有三個途徑:壹是內部培養；二是對外招聘，三是對外人才合作。
動詞 （verb的縮寫）文化
文化是指組織成員遵守和認同的行為。有效的組織文化有助於關鍵任務的有效實施。
文化的塑造首先需要評估現有的組織文化是否支持新戰略的實施，然後確定哪些文化元素需要改變。
文化要素的第壹步是評估組織文化的現狀。
組織文化評價量表(OCAI量表)是評價組織文化的常用工具。
OCAI量表是由組織行為學家奎因和卡梅隆開發的基於競爭價值框架的組織文化量表。
組織文化量表從兩個維度考慮文化差異對企業效率的影響。第壹個維度是企業文化的內外導向:更註重內在還是外在；第二個維度是組織文化的穩定性:更強調靈活性或者穩定性。
兩個維度將企業文化分為四種類型:團隊文化、企業家文化、層級文化和市場文化。
(1)團隊文化:和諧的組織，友好的環境，像壹個大家庭，員工之間相互交流。領導者被認為是導師，甚至是父母。依靠忠誠或傳統來團結員工，強調團隊凝聚力和士氣，關註客戶和員工，鼓勵團隊合作、參與和協商。
(2)創業文化:工作環境充滿活力和創造力，員工敢為人先、敢於冒險，領導者充當創新者，願意創新、承擔合理風險；該組織強調提供獨特的產品和服務，並隨時準備迎接挑戰。
(3)層級文化:公司非常正規，有明確的層級和結構；員工有章可循。領導者扮演協調者和組織者的角色。組織依靠正式的規則和政策來團結員工。
(4)市場文化:公司以結果為導向，工作環境充滿競爭，內部運作模式與市場壹致，企業強調競爭力和效率，員工之間的競爭以目標為導向；領導者扮演推動者和競爭者的角色。該組織強調高標準和嚴格要求，強調以績效為導向的文化，重視目標的實現。
在對組織文化進行評估後，如果發現組織文化無法支撐戰略和重點任務，就需要根據戰略和重點任務的需要，對企業文化進行改造，重塑和再造組織文化。
結束