公司如何幫助管理者成長？

大多數公司不知道如何幫助管理者成長，並且承認他們有這個問題:麥肯錫最近對美國50家大公司前200名職位的6000多名管理者進行了壹項調查。結果顯示，只有3%的管理者認為公司能夠有效快速地培養他們的人才。無論是在崗位輪換，傳統的內部和海外培訓，還是導師制，大多數管理者都認為公司沒有用心培養他們的成長。有些公司認為有才華的管理者可以自然成長和茁壯成長；有些公司認為人才是可以買的，比如會從以培養人才出名的公司挖角，比如異國公司。雖然企業確實有尋找高級管理人才的理由，但也要有自己培養的能力。當有才能的管理者越來越難找的時候，從外部“買人才”的策略也會變得相當危險和昂貴。當壹個公司的高層是空降兵，公司文化和組織記憶會受到很大影響。無論如何，沒有能力培養人才的公司通常很難吸引優秀的人才為公司工作。工作經驗幫助管理者成長。企業培訓管理者的方式有很多，比如反饋、輔導、導師制，或者培訓。此外，管理人員需要更多的工作經驗和適當職位的培訓。然而，如何找到壹個適合管理者的崗位呢？以下是四個重要的考慮因素:第壹，職位的結構。管理者要有權威，要負全責，能有足夠的空間施展技能。壹些去中心化的公司，或者以利潤衡量業績的公司，創造了很多幫助管理者成長的機會。第二，公司應該為潛在的人才提供壹系列具有挑戰性的工作。平均來說，每份工作的學習曲線在兩到三年左右會逐漸趨於平緩，有能力的管理者會開始感到不耐煩。壹個管理者應該在同壹個崗位上呆多久，取決於公司的性質、工作的挑戰性以及管理者的成長能力。麥肯錫的研究發現，壹個公司的高管在24年的工作生涯中，擔任了18份工作；但其他公司的經理可能沒有這個主管壹樣的快速晉升機會，很多公司大多讓經理在同壹個崗位上呆太久。第三，這壹系列的工作應該提供不同的挑戰。例如，在不同的地理區域工作或與不同的老板壹起工作，會促使管理者學習新的技能，因為無論是帶領下屬創造新紀錄，在市場上大舉反攻，還是用壹個職員影響整個公司的運營，都取決於許多不同的人才。最後，管理者還必須向有才華的同事和老板學習。領導力有壹部分是可以學習的，向有能力的壹流人才學習比向中產階級學習更多。成功經驗通常是他人成功之母，所以好人才更容易留在有好人才的公司。毫無疑問，工作經驗對管理者的成長是有幫助的。然而，令人驚訝的是，在6000多名受訪者中，只有10%的人認為公司有效地利用工作來幫助管理者成長。這是因為大部分高管在崗位分配上往往不把經理成長作為重要考量，而是把重要崗位分配給有經驗的人，而不是抱著“讓新人試壹試”的心態去培養未來的重要幹部。再者，高管可能不知道如何利用工作經驗來培養管理者的成長；根據麥肯錫的研究，48%的人力資源高管認為管理者成長的重要因素來自於教育和培訓。教育和培訓被認為是最有效的方式，因為這是最容易看到和創造的，也可以表明人力資源部門確實在幫助管理者成長。但是有兩點是教育培訓做不到的:不能提供實際的工作和學習經驗，管理技能的初始培訓，比如提供基本的知識和工具，可以促進管理者的職業轉型。換句話說，教育和培訓並不能造就偉大的人才。如果要取得壹定的成果，實際的工作學習經歷必須包括參與壹個對公司非常重要，只有少數優秀的人才能參與的項目，並取得具體的成果。Singular公司的壹名高級管理人員開發了壹門課程，並成立了壹個項目小組來評估公司在韓國的整體投資戰略。在韓國接受了四周多的培訓後，該團隊向Singular Company的28名高管匯報了自己的建議。這些高管最終根據提案做出了重要的投資決策。其他教育培訓課程也可能帶來好的效果。許多大型國際企業，如摩托羅拉和奇異，都有自己的企業大學。這些企業大學的教育課程可以幫助創建企業文化，定位企業戰略，傳播最佳工作實踐，幫助學生建立個人網絡，並提出促進企業變革的計劃。然而，這些教育課程並不是激發個人才能的引擎；真正有助於員工成長的，和教育培訓關系不大，而是非正式的培訓，也就是上級對管理者的反饋，公司裏的教練和導師制。增加反饋並不難，但需要壹定的投入和熱情。AlliedSignal總裁勞倫斯·博西迪(Lawrence Bossidy)每年都會給直接向他匯報的下屬寫評估建議，在壹張紙的正面寫下他認為下屬的優點是什麽，在另壹面寫下他認為可以改進的地方；此外，聯訊公司還會由兩位人力資源專家拜訪他們的同事、老板和下屬，對最具潛力的20位經理進行詳細的年度評估，然後做出綜合報告。這種方式很有幫助。更重要的是，管理人員還提到，這種評估方法改變了公司的文化。有人認為其“強化了培養主管的重要性”，也有人認為“這樣可以讓每個人都有成長需求，努力提高”。強化老板對管理者的輔導導師制，難度更大，因為這是壹種下屬與老板的非正式互動。由公司正式指派導師可能對管理者有幫助，尤其是如果公司說明了這個制度的目的，有效的績效評估制度往往能讓老板提供更好的建議。如果公司能夠創造壹種文化，將教練視為日常工作的壹部分，它將更有能力實施這種做法。例如，在麥肯錫公司，導師被認為是管理者成長的重要組成部分，但卻不夠普及。為了鼓勵這種制度，幾個分支機構開始定期詢問員工哪個伴侶是他們的導師。雖然可能同時有十個員工有相同的導師名字，但大多數合夥人驚訝地發現，只有不到五個員工把自己當成導師。這個結果被仔細觀察了壹年左右，然後在壹次合夥人會議上公開提出。從那以後，公司對導師制的重視程度明顯提高了很多。五項原則企業要註意以下五項原則，幫助管理者從工作中更快成長，因為工作經驗往往是幫助個人成長的最重要的動力來源。第壹，把成長作為公司管理者培訓的重要內容，最重要的影響因素是工作崗位的結構。公司的組織設計決定了管理者的成長機會。有些公司受到整體產品或組織規模的限制，但即使是產品線單壹的公司，也能為優秀人才提供不同的成長機會。以哈雷戴維森為例。這家公司只有壹條產品線。公司由三個部門組成:壹個部門負責制造產品，另壹個部門創造市場需求，第三個部門提供配套服務。公司24名高管分屬不同部門，三個部門各自擁有獨立管理和集體決策的權利。也有助於部門員工拓寬知識面，更好地理解公司文化，參與重要決策過程，從團隊成員的反饋和教導中學習。家得寶賦予經理們相當大的權力和責任來管理他們自己的分支機構。與普通零售商不同的是，家庭倉庫的分店和不同部門的主管有權雇傭員工，下訂單，並自行制定商品價格。壹個分店經理說:“這個店就像我自己投資的5000萬美元。我可以把這筆投資變成兩倍以上的利潤，或者毀掉這筆投資。以我33歲的資歷，還能在哪裏有這個機會？SunTrust還為其管理人員提供了良好的發展機會。與壹般金融行業不同的是，公司並不按照業務(如貸款部門)進行集中管理，而是讓各個分支機構自行管理收入、成本控制和人才管理，因為公司認為重要的工作可以吸引和留住更多的優秀人才，幫助他們成長。第二，找出最優秀的人才。麥肯錫的這項研究還表明，管理者認為有些工作比其他工作更能幫助他們發展自己的才能(見表2)。但是這些被認為對管理者成長最有幫助的工作是有限的，所以最有挑戰性的工作應該分配給最優秀的人才。如果公司不知道誰是優秀的人才，就不能給他們提供合適的工作機會。在這項調查中，業績中等的公司中，只有1-4%的經理認為他們能夠區分公司中業績最好和最差的人。這些公司顯然需要建立壹個能夠更好地識別優秀人才的系統。首先，管理層要對公司前200名經理進行測試，找出最優秀的20%人才。這個過程並不容易，很有可能會誤判壹些人的表現。然而，如果這壹選擇過程是基於對不同觀點的坦率討論，它可能會提供有益的參考。為了鼓勵更多的反饋、輔導和導師制，這種關於人才選擇的討論應該關註每個經理的優勢和劣勢，以及短期的增長需求(包括下壹個工作崗位是什麽，什麽時候應該改變)。第三，讓優秀人才在組織間流動。想想吧。如果把公司各個部門的管理人員都集中起來，那有多少優秀的人才。但是，如果每個部門的主管職位都只能由有經驗的人擔任，那將會犧牲多少管理者成長的機會！其實這也正是很多公司發生的事情。當壹個部門的主管空缺時，他通常只在同壹個部門尋找繼任者。另外，部門主管往往想把好的人才留在部門，對於整個公司來說，錯過了很多磨練管理者成長的機會。不同部門共享人才並不容易，可能有風險，但可行。最常見的(也可能是最簡單的)方法已經在奇點、聯訊、箭電子等公司實施。在奇點公司，500強主管的職位全部由總公司決定:人力資源主管和總裁傑克·韋爾奇共同組建了壹個全公司範圍的人才庫，只要有部門經理的職位空缺，就可以從這個人才庫中挑選合適的人。在箭牌電子公司，總裁史蒂夫·考夫曼(Steve Kaufman)認為:“所有機構都有很大的自主權來做出商業決策，但我才是做出人事決策的人。惠普公司采用“自由市場”的方式來決定人才的任用。這種方式是公司的傳統，流程就是簡單的壹兩步。惠普公司壹直在推動崗位輪換，讓管理者接受不同的工作挑戰。每個管理者都有壹個壹到五分的工作績效評分，這樣高管們就更容易發現優秀的人才。公司通過高級培訓課程選拔優秀人才。除了公司前100名的高級職位，每壹個職位只要壹有空缺就會登錄公司的工作機會系統，所以每壹個管理者都有機會找到適合自己的工作。第四，不要只選擇最有經驗的管理者。大多數公司的人事決策者自然會找到最好的管理者來擔任某個職位；其實條件最好的管理者不壹定是工作中學習最多的人。公司除了考慮工作經驗，還要考慮管理者的成長機會和需求。在這項研究中，91%的管理者認同“當壹個公司雇傭壹個有潛力但沒有相關經驗的人從事某個職位時，應該承擔其風險”。雖然只有49%的管理者認為他們的公司是這樣做的，但是在排名前三的優秀公司的受訪者中，有80%的人認為他們確實承擔了人事決策的風險。在相對好的公司和壹般公司的HR總監回答時，我們發現，好公司的HR總監有64%的人認為自己“真正積極地從人事決策上幫助管理者成長”；相反，在業績壹般的公司中，只有48%的人事主管回答了這個問題。Mobile Oil開發了壹套“匹配”流程，記錄每個管理者所擔任的職位，以及每個工作崗位和項目所帶來的成長經歷。目的不僅僅是把有壹定技能的管理者放在合適的崗位上，還要找出管理者有哪些經驗需要加強。工作經歷可以從兩個方面來看:工作挑戰的性質(成長、起死回生、合資公司、大型工作組、單位間協調等。)和工作的功能(如營銷、資產管理或服務共享等。).想要在工作中做出改變的員工也可以在公司的數據庫中找到自己的成長挑戰，管理者也可以從眾多有意願的員工中選擇最合適的人才。也許公司數據庫的類型和復雜程度不是很多公司喜歡的，但是這個概念可以用更簡單的方式應用。5.重要崗位不需要中庸。也許公司最能幫助管理者成長的地方就是在重要崗位上，不需要中庸。所謂中庸人才，就是那些表現壹般，沒有繼續成長的潛力，做不了好上司、模範下屬的人。即使公司前200名高管職位只有壹小部分被這些平庸之輩占據，公司的整體業績仍然會受到很大影響。