第二步是分析和確定負責每個子系統目標功能的工作量。這壹步需要根據目標功能樹系統分析模型，分析確定企業中各子系統目標功能的工作量。有兩個變量需要考慮:壹是企業的規模；二是企業的行業性質。
第三步，確定職能部門。這壹步需要根據企業內部各子系統的工作量以及不同子系統之間的關系來確定企業的職能管理部門。
即把相互關聯、相互獨立、工作量不大的子系統的目標職能進行合並，由壹個職能管理部門作為主要承擔單位，負責對合並後的子系統的目標職能進行協調和匯總。制衡子系統的目標功能分別委托給不同的單位、部門或工作角色。
第四步，平衡工作量。這壹步驟要求擬設單位和部門的工作量大體平衡。因為工作量過大的單位和部門往往導致管理跨度過大，工作量過小的單位和部門往往導致管理跨度過小。
因此，需要通過單位和部門之間的工作量平衡來理順管理跨度。這裏需要註意的是，有制衡的子系統應避免將其目標功能分配給同壹個單元，即應優先保證有制衡的子系統的目標功能分別承擔。
第五步，建立下屬對口單位、部門或崗位的設置。如果企業下屬的子公司、獨立公司、分公司規模仍然較大，上級職能管理部門不能完全承擔其相應子系統目標職能的協調匯總，則需要在本級設置相應的職能部門或專員崗位。
第六步，繪制組織結構圖。這壹步要求直觀地構建整個企業的單位、部門、崗位之間的關系以及子系統目標職能的對應工作。
第七，編制企業系統分析文檔。這壹步是為企業的組織結構建立規範。企業系統分析文檔具體描述了企業內部各子系統的目標功能，具體應該由哪些單位、部門或崗位來承擔，以及承擔的內容，並明確了職責權限。
第八步:根據企業系統分析文檔寫壹份組織聲明。這壹步是在組織構成的基礎上，分析界定各單位、部門、機構、崗位的具體工作職責、權力、信息傳遞路徑和資源流轉路徑。
第九步，擬定單位、部門、崗位的工作標準。明確規定各單位、部門和崗位的職責、目標和要求。
第十步:根據企業系統分析文件、組織指令和單位、部門、崗位的工作標準進行工作分析，寫出作業指導書。除了明確上述內容外，還需要明確任職條件和任職資格。
第十壹步，對上述文件進行匯總和討論，通過後正式頒布，完成組織架構的調整和變革。
擴展數據
企業組織結構管理和組織再造意義非凡。“三個和尚沒水吃”的故事眾所周知，“三個臭皮匠頂個諸葛亮”的故事也有傳言。其實這就是組織結構管理的效果。
壹個企業是否優秀，能否長命百歲，不在於它有多偉大，而在於企業的組織結構能否讓普通員工通過非凡的努力創造偉大的業績:
相反，優秀的員工只會做出普通的成績。那麽，是什麽造成了這兩種完全不同的組合效果呢？或者說，為什麽“整體可能大於其部分之和”或者反之亦然？根本原因是組織結構不同，要素組合方式不同，導致要素之間的協調性或協同性不同。
如果組織結構管理得好，可以形成整體力量的匯聚和放大效應。否則容易出現“散沙”，甚至造成力量相互抵消的“悸動”局面。或許正是基於這種效應，人們往往將“組織”視為與人、錢、物三大生產要素並重的“第四大要素”。
也正是在這個意義上，美國鋼鐵大王卡內基說:“拿走我所有的工廠、設備、市場和資金，但只要公司和組織裏的人還在，那麽四年後我還是鋼鐵大王。”由此，不難看出組織結構管理和組織工作的重要性。
近年來，對企業競爭優勢的關註開始集中在組織的內部結構和行為上。有研究機構提出，企業競爭力和競爭優勢的核心並不取決於擁有特定的組織資源或能力，這些資源或能力通常可能被其他公司模仿或購買。
伯特咨詢公司的研究還指出，競爭優勢來源於組織的內部運行機制，這種機制確保了企業管理的不同方面的協調，如其市場範圍、其技能、資源和程序。企業可以看作是壹個系統，在這個系統中，其組成要素是相互依存的，所有要素在市場中都必須協調壹致。
正是這些要素復雜而模糊的互補關系以及組織協調戰略目標的能力和執行程度，賦予了企業壹些難以完全模仿的特殊能力，形成了組織競爭優勢的來源。
百度百科-企業組織結構
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