成長期，公司市場份額穩步上升，員工福利有保障，工作環境穩定寬松，員工願意為公司發展不遺余力。但公司主要產品不景氣，產品需要更新，市場份額下降，費用不足，前景黯淡。此時此刻，如何留住人才，保證二次創業有充足的人力資源，是國內大量企業急需解決的問題。公司不景氣，有以下三個特點:壹是市場份額下降，銷售額銳減；二是成本緊張，各種費用捉襟見肘；第三，前途未蔔，人心不穩，優秀員工不斷流失。有些員工還留在公司，因為還在等待形勢的發展，選擇新的地方需要時間。但是大部分員工都覺得做與不做是壹樣的，離開是遲早的事。骨幹員工是企業改革的依靠力量，失去他們會加劇公司的衰敗。如何留住這些人才，是走下坡路的公司需要正視的問題。1，企業走下坡路的時候，企業正常時期留住員工的策略應該是不壹樣的。企業在經濟困難時期不會有太多的錢來調整薪酬留住員工，所以更重要的是依靠內部激勵，也就是有效的溝通。困難時期的溝通要註重兩個方面。壹是企業困難的現狀，比如現金流不足，開始裁員，停止加薪升級，讓員工充分了解公司的困難情況。此時此刻，需要全體員工團結壹心，共克時艱；第二，公司的領導層面對公司的困境，告訴員工在這種困境下該怎麽做。我以前在R公司工作。當R公司走下坡路的時候，公司領導層不願意承認這個事實。面對市場銷量下滑、費用吃緊等問題，總是遮遮掩掩，組織架構的調整也含糊其辭。沒有告訴下屬公司如何調整，而是讓下屬公司的管理者去揣摩公司領導的意圖，員工對公司明顯的困難感到焦慮，卻看不到任何改善的措施。員工心灰意冷，死了。所以這個時候溝通就顯得尤為重要。如果員工對以上信息壹無所知，會認為自己不重要，不受重視，公司沒有前途，加劇員工流失。2.公司的衰落，除了企業或產品的自然經濟規律外，公司高管層(中層幹部)執行力低、抗拒變革的問題也不容忽視。因此，在全面遏制衰退的改革行動中，相當壹部分中層幹部將不得不離職。要在基層崗位或外部提拔壹批有變革熱情、善於學習和掌握變革所需新技能的中層幹部，充實到新崗位。通過他們具體的工作，調動全體員工的變革熱情，推動二次創業成功，幫助公司盡快走出衰退。但是需要註意的是，在這個新陳代謝的過程中，公司要主動出擊，根據公司的改革戰略制定合理的考核方式，通過考核及時發現那些抗拒變革的員工，在溝通無效的情況下迅速行動，調換崗位或者辭退。不可能發現不利於企業變革的員工不想解決或者希望他們自動離職。這樣的事情拖得越久，對公司的損害就越大。3.重構組織架構，布局市場規模。國內大部分民營企業都是通過老板的辛苦經營發展起來的。在這些企業家的心目中，他們相信“人定勝天”。當公司進入衰退時，他們往往沒有清晰的認識，拒絕承認衰退的事實。但是，市場的規律是不能違背的。在主業衰落的時候，依然堅持成熟階段的營銷策略和組織架構。後果就是公司負擔更大，員工前途未蔔，信心喪失，人才流失嚴重。正確的做法應該是面對現實，迅速調整產業結構和組織架構，上下溝通，達成壹個* * *識，為東山再起積蓄力量。4.股權激勵雙贏。有數據顯示，企業80%的效益是由其中20%左右的人創造的，所以企業應該給這些人意想不到的獎勵和有吸引力的待遇來激勵他們。比如讓高級管理和技術人員成為股東；讓企業員工入股；獎勵期貨股票給有突出貢獻的人，等等。這種激勵可以促進雙贏結果的出現。在這壹點上，甲骨文公司可以說是不惜血本，公司為“人才”提供了優先選擇和多次選股的特權。在甲骨文公司，凡是參與開發過幾個版本軟件的人，都可以獲得7位數的股票獎勵，這足以成為壹筆非常豐厚的退休金。這種激勵很有效。這種方法在企業不景氣的時候同樣有效，可以穩定壹批骨幹員工，激發他們與公司共患難的責任感。5.設計公司的薪酬、績效考核和獎勵體系。衰退中的公司薪酬體系應該調整為以成本為導向的體系。績效評估體系應該有明確合理的標準，評估過程應該公平。
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