規範地說，在董事會的領導下，總經理負責組織自己的管理團隊制定戰略，並在這個過程中不斷與董事會成員討論重大問題，最後將戰略規劃報告提交董事會審議批準。同時，不同規模的公司有不同的策略。壹般來說，中小企業，也就是老板定下戰略，然後和中層討論，再做戰略陳述和分解執行。
1，董事長決策策略。
公司法規定，董事會的決策戰略由總經理制定，總經理提供決策依據。在管理團隊提供的基礎數據的基礎上討論該策略。
實際上，在實踐中，董事會和管理團隊互相討論，質疑數據來源的真實性，是否能支撐這個策略，結論是否科學。在大公司，草案基本都是董事長通過，然後按照公司章程和董事會議事規則討論表決；
2、組織主席。
中小企業董事長在公司做過壹些管理者的工作，直接參與公司的壹些管理和經營；
比如公司的營銷、財務、國外政府關系，都是董事長自己做。在這種情況下，最好由董事長來主持和組織公司戰略的制定。總經理和董事長站在同壹層面，各部門提供相關數據。最後董事長召集戰略研討會，董事長和總經理的中高層幹部壹起制定，最後得到董事長的認可。
建議:戰略數據是各個部門定期收集和積累的，比如客服部、市場部、采購部的成本控制，銷售部對市場價格和產品質量的把握，所以這些數據要非常清晰。
3.向員工宣講。
員工覺得戰略與自己無關。首先是我們領導的問題。領導自己把公司的戰略當成？附身？不對員工說教是不對的。
除了壹些商業秘密，我們要把我們的戰略告訴員工，以便團結人心，為理想而奮鬥；其次，我們沒有做好員工的個人戰略，沒有員工的個人戰略支持，企業戰略就沒有支撐；再次，戰略制定後就忘記了，不是分解到部門，而是分解到月度工作，也就是說，操作過程不是戰略導向的。
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