2.員工認為，如果公司現在不賺錢，還能做股權激勵嗎？
3.只有少數高層和核心人員希望被激勵。股權怎麽分配？
可愛老師介紹，基於企業發展過程的股權機制可以分為四個層次:遵循法律法規的股權分配機制，基於員工歷史貢獻的股權獎勵，以未來價值觀為導向的股權激勵，最後是涉及董事會決策權和股東所有權分散的股權治理。這壹系列的股權演進和動態調整機制貫穿於企業成長和發展的全過程。
經典案例:
傳統制造企業的“涅槃重生”
項目診斷
常州* *電子公司成立於1997，是壹家集塑料加工、電子產品組裝、模具開發為壹體的傳統制造企業。遺憾的是，這家企業已經連續三年虧損。
2、工業行業(診斷定位1。)行業特點是:
①客戶是非終端客戶；
(2)業務發展依賴於單個或多個客戶；
(3)非標產品，針對壹個客戶的需求相當於完成壹個項目；
④對銷售客戶的高度依賴，相當於對老板和能人的高度依賴。
3.註塑行業的特點(診斷與定位2。)如下:
(1)技術含量不高，產品差異不大；
②核心競爭力的體現更多來自於質量和服務；
(3)客戶對價格和成本的控制越來越嚴格，毛利率大幅降低；
(4)對於大客戶，企業沒有議價能力。
4.企業代表權問題分析:
組織架構壹年換三次，團隊習慣了甚至無所謂；
②部分核心高管團隊與考核相矛盾；
③生產中突發問題成為常態，制度執行不到位；
④團隊不信任財務數據，連年虧損，士氣低落，信心不足。
5、確定企業的階段:
①創業階段:隨機分工、簡單官僚、所有者監督、柔性控制；
②聚集階段:專業化分工、等級權力、集體化分權、非正式控制；
③規範化階段:職能部門化、決策集中化、規則制度化；
④完善階段:多元化單位、官僚化、規範化運作。
6、企業核心問題的分析:
(1)體制僵化:公司成立初期與日本企業的合作，使公司迅速走向制度化、規範化。但隨著業務量的增長，制度化、規範化並沒有得到不斷的完善和升級。反而在企業規模迅速擴大的同時，對企業形成了束縛，成為壹套無法執行的僵化制度。
②短期利益導向:簡單的承包制提高了團隊對短期利益的關註，但降低了對長期建設的關註。關系到公司的長遠建設。沒有人關註與公司長遠發展相關的因素，團隊培養、制度化提升、提升都存在問題。
③核心團隊人才結構落後:核心團隊整體學術結構薄弱，能力增長存在天花板；核心團隊跟隨老板近20年，有進入職業懈怠期的風險。
專家操作
1，企業所處行業匯總:
①業務發展需要依靠“大客戶”和“大客戶”——具有可持續發展潛力的客戶；
(2)對單壹大客戶的依賴保持在合理範圍內，利潤來源不在於大客戶；
(3)建立營銷體系，實現銷售的專業化分工，減少工業品銷售對單壹能人的依賴。
2.對於目前股權布局的現有結構，股權布局的目標結構是通過建立員工持股公司並納入新成立的業務公司，對創始人、創始人家族和其他股東做出合理的股權比例。
3.最後股權激勵方案選擇金字塔模型——總部層面期權激勵，工廠高層獎金和期權雙重激勵，工廠中下層獎金。
4.對生產部門實施激勵計劃(第壹階段):年產值654.38+0.7億，上年虧損654.38+0.5萬，利潤率4.8%。
5.實施各板塊激勵計劃(第二階段):以員工持股公司為上市主體公司進行實股激勵，對主營業務板塊進行期權(虛擬股票)激勵，也對其他子公司業務板塊進行期權(虛擬股票)激勵，構建業務夥伴。
6.收購外部R&D團隊(三期):收購R&D團隊，僅部分股權；原R&D團隊創始人保留壹部分股份，另壹部分作為期權獎勵，達到預期效果，獲得獎勵期權；為R&D團隊的核心R&D人員預留20%的股份。
處理效應
1.核心團隊的更新:有能力，願意改變，願意承擔風險。
2.第壹階段:激勵對象當年提取的分紅比例為5%-25%，分紅總額為65，438+0，452，000。實施方案實施的季度，止損，實現利潤30萬元。整個制作團隊煥然壹新。
3.第二階段:幫助老板順利找到優秀的總經理，將建設制度化，讓老板從企業經營中解脫出來。
4.第三階段:企業從單純的生產加工企業逐漸轉變為獨立的產品，實現了產值和利潤的大幅增長。
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