在整個19世紀，杜邦基本上是壹個人的決策運作，這在亨利那壹代尤為明顯。
2.集團運營的主動權。
就在公司瀕臨危機，無人敢擔重任，家裏打算把公司賣給別人的時候，三個堂兄弟出來幫家裏，低價買下了公司。
集團運營最重要的特點是設立“執行委員會”，它隸屬於最高決策機構董事會，是公司的最高管理機構。董事會閉會期間，大部分權力由執行委員會行使，董事長兼任執行委員會主席。1918時，執委會成員10人，部門負責人6人，助理94人，高層管理人員年齡大多在40歲以上。
公司摒棄了當時美國流行的體系，建立了預測、長期規劃、預算和資源分配等管理方法。在管理職能劃分的基礎上，設立了制造、銷售、采購、基建投資、運輸等職能部門。在這些職能部門之上，是壹個高度集中的辦公廳，控制著銷售、采購、制造、人事等工作。
3.完全適應市場的多元分工體系。
經過仔細分析，杜邦公司提出了壹系列設置組織的原則，創建了多分支機構。
執委會之下，除了設立由副董事長牽頭的財務和咨詢兩個總部外，還按照各種產品類別設立分公司，而不是采用通常的生產、銷售、采購等職能機構。在每個部門中，都有會計、供應、生產、銷售、運輸等職能部門。每個分公司是壹個獨立的核算單位，分公司經理可以獨立管理下屬部門的采購、生產和銷售。
4.“三頭馬車”制度
60年代以後，杜邦公司的組織結構發生了另壹個重大變化，即建立了“三駕馬車式”的組織體系。
根據中國人的特點做出改變。