國企混合所有制改革是上世紀90年代提出的。經過近30年的發展，取得了舉世矚目的經濟成就，湧現出壹大批具有國際競爭力的骨幹企業。但必須指出的是，由於經濟轉軌時期特定的內外部條件，大多數企業只是在股權層面上混個形式，內部治理結構、治理機制等深層次問題沒有得到根本解決，成為國有企業績效進壹步提升的制約因素。三年國企改革明確，進壹步深化國企混合所有制改革，需要攻堅克難，破除歷史遺留的體制機制障礙，深化國企與市場經濟的融合。這份行動計劃督促企業以更加堅定的決心、更加有力的態度推動改革取得實效，充分釋放混合所有制改革成果，切實提高國有企業競爭力、創新能力和抗風險能力，為穩定產業鏈供應鏈、促進經濟穩定發揮示範作用。
通過對現實中企業混合所有制改革進程的長期觀察和研究，就如何完善國有企業內部治理機制和市場化運行機制，深化國有企業混合所有制改革，提出以下政策建議。
優化董事會治理結構
充分發揮非國有股東的治理優勢
董事會是公司內部決策控制體系的核心，不僅在公司治理中發揮監督控制、建議咨詢、資源配置等功能，而且是聯通股東和管理層的紐帶。擁有董事會席位是非控股股東參與公司決策、獲取非公開內部信息的最重要渠道。國企混合所有制改革後，引入非國有資本投資者，形成多元化產權主體。與國有資本相比，非國有股東更願意參與公司治理，因為他們的逐利動機更強。鼓勵非國有股東向董事會派出利益代表，使混改從股權層面深入到治理層面，使董事會成員更充分地代表不同所有制各種經濟成分的利益，相互監督，相互補充，有利於提高企業經營決策的效率和效果。
首先，調整董事會規模，提高決策的有效性。
任何決策都是基於收集的相關信息做出的，業務決策也是如此。信息來源越多樣，內容越全面，就越有可能在當時的情況下做出最佳決策。但是，國有股東和非國有股東在專業背景、工作經歷、知識結構等方面往往存在很大差異。推動非國有股東加入董事會，擴大董事會規模，匯集各種背景的董事，改善董事會成員之間的異質性，不僅可以為企業發展帶來更豐富的社會關系和外部資源，還可以在經營決策過程中提供更全面的信息和多元化的意見，對董事會決策的準確性和有效性產生積極影響。但是，壹定要註意，董事會越大越好。董事會的過度膨脹會導致董事會決策時的溝通成本增加，董事之間難以協調。因此，在混合所有制改革中，國有企業應向非國有股東充分放權，為非國有資本參與企業核心決策提供暢通渠道，在衡量成本和收益的原則下，科學合理地確定董事會最優規模，進壹步提高企業經營決策質量。
第二，加強董事會的獨立性，充分發揮監督職能。
在混合所有制改革後的企業中，國有股東往往仍占據絕對話語權，作為外部投資者的非國有股東與國有企業之間存在很大程度的信息不對稱。由於難以了解企業的實際經營情況，非國有股東在公司治理中難以發揮股權制衡的作用。國務院國資委2019發布的《中央企業混合所有制改革操作指引》指出，“盡可能允許非公有資本派出董事或監事”。積極推動非國有股東委派董事參與國有企業高層治理，有利於非國有股東獲得更加充分的信息和話語權，保證董事會做出議案決策的獨立性，加快混合制國有企業從行政治理向經濟治理的根本轉變。中國聯通的混改是非國有股東參與治理的成功範例:在國有股東仍保持絕對控制權的情況下，百度、阿裏巴巴、騰訊、JD.COM任命的董事積極參與中國聯通歷屆董事會，有效參與中國聯通的重大決策和內部制度審計，起到了良好的監督和治理效果。
全國工商聯對民營企業的調查顯示，大部分民營資本參與國企混合所有制改革的基本要求是“投資國企至少要能派個董事，‘守信’”。與單純的股權混合相比，非國有股東通過向公司核心權力機構委派董事，可以獲得更多的內部信息，維護自己的合法權益，提高決策的有效性。具體而言，在董事會會議之前，公司高級管理層需要向董事提供所審議事項的相關信息。在參與過程中，董事還可以從與管理層的溝通中獲得額外的信息。更全面的信息獲取將有助於非國有股東緩解其信息劣勢，更充分地表達自身利益，增強其制衡國有實際控制人和監督高管的能力。另壹方面，非國有資本進入董事會可以提高其監督的有效性，遏制國有股“壹股獨大”的現象。
完善董事會治理機制
提高董事會治理的有效性
在公司治理層面進壹步推進混合所有制改革，不能僅僅滿足於董事會的規範化建設，還要關註董事會是否有效履行了賦予它的科學戰略決策職能和監督職能。建議混改企業從董事會會議、董事專業委員會、黨組織參與治理三個方面完善董事會治理機制，推動中國特色企業制度更加成熟定型，確保董事會治理的有效性。
壹是提高董事會有效性，督促董事勤勉盡責。
董事會會議作為董事會成員參與公司決策、提供建議和加強監督的主要方式，體現了董事會活動的強度和董事履職的程度。通過召開董事會會議，董事之間可以進行充分的溝通和互動，有助於董事熟悉企業經營現狀，了解提案的背景信息，更有效地行使表決權和監督管理權。因此，企業應完善董事會的運行機制，提高董事的參與度，保證董事會會議的數量和質量，提高經營決策的效率。
隨著現代通訊技術的發展，董事會的召開方式不再局限於線下會議。電話會議、網絡會議等非正式會議不僅可以降低董事會成員參與會議的時間成本和金錢成本，還可以使會議的時間和地點更加靈活，為董事會會議的及時高效開展提供了便利條件。無論是正式還是非正式的董事會會議，在保證會議質量的前提下，高頻率的召開可以為董事會成員提供充分良好的溝通氛圍，提高董事參與公司經營決策的意願。企業應根據審議議案的重要性靈活選擇董事會的召開形式，以正式會議為主，各種非正式會議為輔，有效保證董事會充分發揮科學決策和監督作用，形成董事會治理與混改企業績效的正反饋。
第二，成立專業董事委員會，強調職責分離。
混合所有制改革要求建立多元化的董事會，各類股東權利平等，各司其職，運作有序。設立董事會專門委員會可以幫助董事會實現“專業化”，在董事會閉會時代替董事會發揮作用，加強企業信息的透明度和總經理的控制與監督。董事長與總經理分離也是完善董事會治理機制和現代公司治理制度的重要舉措。董事長和總經理兩個職位的設置可以體現董事會的獨立性和高管層的決策自由之間的平衡。當董事長和總經理為同壹人時，董事會的監督控制職能弱化，企業的經營決策受總經理和董事長個人偏好影響較大，往往導致經營決策不理性或資源配置效率低下。明確劃分董事長和總經理的職責和權限，使董事專註於經營決策，經理專註於業務層面，通過分工和專業化促進企業的運營效率。
第三，強化黨組織在公司治理中的作用。
國有企業黨組織治理是指黨組織通過與董事會、監事會和經理層的“雙向進入、交叉任職”和“事前討論”制度參與公司重大決策，從而形成具有中國特色的國有企業治理制度安排。堅持黨對國有企業的領導是重大政治原則，必須壹以貫之；建立現代企業制度是國企改革的方向，必須壹以貫之。企業在混合所有制改革實踐中，要充分發揮黨組織帶方向、管大局、保落實的政治引領和現代企業制度、法人結構的治理功能，使黨對國有企業的領導和建立現代企業制度相輔相成，深入貫徹“兩個壹致”。
強化市場化運行機制
激發國有企業內生活力
混合所有制改革的主要目標是實現不同所有制資本的合作共贏。通過引入非國有資本，激發企業內生活力，放大國有資產功能，實現保值增值。推進國有企業經營機制轉換，加快國有企業作為市場主體與市場經濟深度融合，是深化混合所有制改革進程中的重要環節。完善國有企業市場化運營機制主要包括兩個方面:經理選拔制度和激勵機制。
第壹，實行市場化的經理選拔機制。
國有企業要在管理中引入市場競爭機制，擺脫歷史遺留的體制問題，充分激發國有企業的發展活力，增強服務社會經濟發展的能力。在國企改革三年行動計劃中，特別提到“大力推進經理任期制和契約化管理，有條件的企業特別是商業子企業要按照市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出的原則，加快推行職業經理人制度”。可見，在國企混改中推行職業經理人制度的必要性和重要性。
市場化的經理人選擇機制具有很高的透明度。在充分真實的信息中，留下的是管理誠實、敢於創新、有素質有精神的管理者。不誠信、不負責任、缺乏能力的管理者壹定會退出市場。同時，由於在市場上的聲譽會直接影響到管理者未來的晉升機會和薪酬收入，因此可以在壹定程度上抑制高管的機會主義行為。因此，加快職業經理人制度的建立，可以有效保障混合所有制企業的健康成長。
第二，完善獎勵激勵機制。
職業經理人制度的實施必然需要完善的激勵機制。只有建立最優的高管薪酬機制，才能促使職業經理人將自身利益最大化轉化為企業利潤最大化。在我國，政府多次出臺關於股權激勵的相關文件，鼓勵發展股權激勵作為國有企業管理人員和員工的主要激勵方式的方向已經明確。隨著混合所有制改革的深入，國有企業要全面推進用工市場化，完善市場化薪酬分配機制，推動薪酬分配向有突出貢獻的人才和壹線崗位傾斜。靈活開展多種方式的中長期激勵，實施更加符合市場規律和企業實際的更加多樣的激勵方式。