1，型號介紹
BCG矩陣是制定公司級戰略最流行的方法之壹。這種方法是由波士頓咨詢集團(BCG)在20世紀70年代初開發的。BCG matrix在二維矩陣圖上標註了組織的每壹個戰略機構(sbu)，從而顯示哪些sbu提供了高潛在收益，哪些sbu是組織資源的漏鬥。BCG矩陣的發明者、波士頓公司的創始人布魯斯認為，“壹個公司要想成功，就必須擁有不同增長率和市場份額的產品組合。投資組合的構成取決於現金流的平衡。”從這個角度來看，BCG的本質是通過業務的最優組合來實現企業的現金流平衡。
波士頓矩陣區分了四種業務組合。
(1)問號(高增長低市場份額)
這個領域有壹些風險很大的投機產品。這些產品可能利潤率很高，但占據的市場份額很小。這往往是壹家公司的新業務。為了發展問題業務，公司必須設立工廠，增加設備和人員，才能跟上快速發展的市場，超越競爭對手，這意味著大量的資金投入。
“問題”非常貼切地描述了公司對這類業務的態度，因為這個時候，公司必須小心翼翼地回答“是否繼續投資和發展這項業務？”這個問題。只有那些符合企業長遠發展目標，具有資源優勢，能夠提升企業核心競爭力的業務才能得到正面回答。得到正面回答的問題型業務適合采用我之前戰略框架中提到的增長戰略，目的是擴大SBUs的市場份額，甚至不惜犧牲近期收入來實現這壹目標，因為如果問題型業務要發展成為明星型業務，其市場份額必須大幅增長。得到否定答案的問題型業務適合收縮策略。
如何選擇問題型業務是用BCG矩陣制定戰略的重點和難點，關系到企業的未來發展。BCG還提供了壹種簡單的方法來確定各種業務增長方案在增長戰略中的優先順序。權衡下圖，選擇壹個投資回報率相對較高，投入資源寬度較小的方案。
(2)明星業務(明星，指高成長性和高市場占有率)
該領域的產品處於壹個快速增長的市場，並占據主導市場份額，但它們可能會也可能不會產生正現金流，這取決於新工廠、設備和產品開發的投資要求。明星型業務是通過持續投資問題型業務而發展起來的，在快速增長的市場中可以算是佼佼者，將成為公司未來的搖錢樹業務。但這並不意味著明星業務就壹定能給企業帶來源源不斷的現金流，因為市場還在高速增長，企業必須持續投資才能跟上市場增長的步伐，擊退競爭對手。如果沒有明星業務，企業會失去希望，但明星的閃爍也可能閃過企業高層管理者的目光，導致錯誤的決策。這時候就要有識別行星和恒星的能力，把企業有限的資源投入到能發展成搖錢樹的恒星上。同樣，適合采用成長戰略，將明星業務發展成搖錢樹業務。
(3)搖錢樹(低增長高市場份額)
該領域的產品產生大量現金，但未來增長前景有限。這是壹個成熟市場的佼佼者，是企業的現金來源。因為市場已經成熟，企業不需要大量投資來擴大市場規模。同時，作為市場的領導者，這項業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，從而為企業帶來大量現金流。企業經常使用現金牛業務來支付賬款，並支持其他三項需要大量現金的業務。現金牛業務適合采用前述穩定策略，目的是維持SBUs的市場份額。
(4)瘦狗業務(狗，指低增長低市場份額)
這個剩余領域的產品既不能產生大量的現金，也不需要投入大量的現金，這些產品沒有提升業績的希望。壹般情況下，這種業務往往是微利甚至虧損的。瘦狗生意存在的原因更多是因為感情因素。雖然壹直微利經營，但它就像人們養了很多年的狗壹樣舍不得放棄。事實上，瘦狗業務通常會占用大量資源，如資金、管理時間等。，而且很多時候是得不償失的。瘦狗業務適合上面提到的收縮策略，目的是出售或清算業務，從而將資源轉移到更有利的領域。
為什麽選擇BCG矩陣？BCG矩陣的精髓在於將戰略規劃和資本預算緊密結合，用兩個重要的衡量指標將壹個復雜的企業行為分為四種類型，用四種相對簡單的分析來處理復雜的戰略問題。這種矩陣有助於多元化公司確定哪些產品適合投資，哪些產品適合操縱以獲取利潤，哪些產品適合從業務組合中移除，從而實現最佳的業務結果。
2.模型的重要假設
早在1966，BCG提出之前，波士頓公司就通過實證研究獲得了壹條重要的發現-體驗曲線。經驗曲線的基本結論是:“經驗曲線由學習、分工、投資和規模的綜合效應構成。”“每積累壹倍的經驗，增值成本就會下降20%到30%左右。”"經驗曲線本質上是壹個現金流模型."因為規模是學習和分工的函數，所以規模可以用來表示經驗曲線中的學習和分工成分。某項業務的市場份額越高，該業務所體現的體驗曲線效應越高，企業就越具有成本優勢，相應的盈利能力也就越強。根據波士頓公司的經驗，如果壹個企業某項業務的市場份額是競爭對手的兩倍，那麽該企業在這項業務上與競爭對手相比有20-30%的成本優勢。這也是BCG選擇市場份額作為重要評價指標的原因。
BCG認為市場份額可以帶來利潤，這其實是壹種“成本領先戰略”。BCG壹直認為規模優勢很重要。BCG自己的解釋是，市場份額大的公司不僅獲得更多的收入，還能實現更高的單位營業利潤。優勢在於較高的價格(邊際利潤)和較低的廣告和分銷單位支出。
3、如何利用模型進行分析
(1)評估各項業務前景。BCG用“市場增長率”這壹指標來表達其發展前景。這壹步的數據可以從企業的經營分析系統中提取。
(2)評估各項業務的競爭地位。BCG用“相對市場份額”這壹指標來表示競爭力。這壹步需要市場調研，獲得相對準確的數據。公式是用壹個單位的收入除以其最大競爭對手的收入。
(3)在BCG矩陣圖上標明各項業務的位置。具體方法是以該業務在二維坐標上的坐標點為圓心畫壹個圓，圓的大小代表該企業各項業務的銷售額。
在這壹步，公司可以診斷其業務組合是否健康。壹個不平衡的業務組合就是狗或問題業務太多，或者明星和金牛業務太少。比如不可能把三個有問題的業務都投進去，只能選擇其中的壹兩個，集中精力投資發展；只有壹個搖錢樹生意，說明財務狀況很脆弱，還有兩個瘦狗生意，負擔很重。
(4)在縱坐標上確定壹條“市場增長率”的標準線，從而將“市場增長率”分為高、低兩個區域。
有兩種科學方法:
a以行業市場平均增長率為分界點。
b以各類產品的(加權)平均市場增長率為分界點。
需要註意的是，市場高增長的定義是年銷售增長率至少為10%(扣除通貨膨脹)。
(5)在橫坐標上確定壹條“相對市場份額”的標準線，從而將“相對市場份額”分為高、低兩個區域。
BCG的Bruce認為這個閾值應該是2。他認為“在任何兩個競爭者之間，2對1的市場份額似乎是壹個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭對手想增加或減少市場份額，都不現實，得不償失。這是通過觀察得出的經驗結論。”在同年的另壹篇文章中，布魯斯說得更清楚:“壹個明星的市場份額必須是其下壹個競爭對手的兩倍，否則其表面表現只是壹種假象。”根據布魯斯的觀點，如果市場份額比小於2，競爭地位就不穩定，企業就無法收回現金，否則地位就難以維持。然而，在實際的商業市場中，市場領導者的市場份額是跟隨它的競爭者的兩倍是極其罕見的。所以，就像上面的市場增長率的標準線確定壹樣，由於評級層次太寬泛，兩個或兩個以上不同的業務可能位於矩陣的壹個象限或中間區域，很難確定使用哪種策略。因此，在劃分標準線時，我們應該盡可能地占有更多的信息，仔細分析，並在應用中根據實際情況修改這些數值範圍。而且，不僅要關註服務在BCG矩陣圖中的現有位置，還要關註壹段時間內的歷史運動軌跡。每個企業都應該回顧去年、前年甚至前年的情況，以參考標準線的確定。
壹個相對簡單的方法是，市場份額高意味著該業務是行業內龍頭的市場份額；需要註意的是，當這個企業是市場領導者時，這裏的“最大競爭對手”是行業排名第二的企業。
4.BCG矩陣的局限性
科爾尼咨詢公司對BCG矩陣局限性的評價只是假設公司業務發展依賴內部融資，沒有考慮外部融資。BCG不考慮通過借款的方式籌集資金。
另壹方面，BCG也假設這些業務是獨立的，但很多公司的業務是緊密聯系的。比如金牛業務和瘦狗業務是互補的業務組合，如果瘦狗業務被放棄，那麽金牛業務也會受到影響。
其實有很多文章對BCG矩陣做了大量的評論。我可以列舉其中的壹些:出售“瘦狗”業務的前提是瘦狗事業部可以出售，但面臨全行業虧損時誰來接手；BCG不是利潤最大化的途徑；市場份額和利潤率的關系不是很固定；BCG不重視綜合效應，實施BCG時要重組SBU(戰略事業部)，會遭到很多組織的抵制。沒有告訴制造商如何尋找新的投資機會...
為了克服BCG矩陣的缺點，科爾尼老師王成在兩篇文章中提出用客戶份額代替市場份額，追求客戶份額，讓客戶做出更多貢獻，可以有效解決BCG矩陣方法中所有業務的鏈接問題。例如，當業務屬於同壹客戶時，酒店和公園、活期存款和定期存款、信貸、抵押貸款和其他業務之間的關系往往是相關的。這可能是個好方法，但是不統計行業內廠商的銷量，似乎很難統計出客戶的數量。
最後，關於市場份額，波特的著作在分析日本企業時已經說過，規模不是形成競爭優勢的充分條件，差異化才是。BCG背後的假設是“成本領先戰略”。當企業準備在各項業務中采用(或正在實施)成本領先戰略時，可以考慮采用BCG，但如果企業準備在某些業務中采用差異化戰略，則不能采用BCG。規模確實可以降低壹定的成本，但這是建立在成熟的市場運作環境下的。在中國物流和營銷模式不發達不成熟的情況下，物流和營銷模式的創新往往能比生產降低更多的成本。