2065438+2005年9月，免去侯松榮同誌華僑城集團公司黨委常委職務。
進入康佳
在國家面臨危險的時候，隨時準備犧牲自己的生命
2001年，受市場環境影響，康佳經營管理遇到困難，經營狀況下滑嚴重，導致當年巨虧6.9億元，形勢異常嚴峻。
2002年4月，侯松榮受命接任康佳集團總裁、黨委書記壹職。上任之初，康佳剛剛經歷了虧損近7億元的經營低谷。面對沈重的負擔和嚴峻的形勢，經過深入思考，他毅然調整了企業的經營戰略，由“收縮調整”轉向“發展提升”，把發展提升作為企業壹切工作的主旋律。這意味著康佳要加大投入，尤其是R&D和營銷方面的投入，改變當時收支困難的局面，也意味著康佳要以更快更健康的發展來解決發展中遺留的問題。正是由於戰略指導思想的正確調整，康佳實現了扭虧為盈，各項業務快速增長，重新奪回了強勢家電品牌的地位。
扭虧為盈
2002年，康佳實現銷售收入80億元，同比增長20%，扭虧為盈。2003年全年銷售收入128億元，同比增長60%，比2006.5438+0增長近壹倍。其中彩電銷售約900萬臺，手機銷售約500萬部，在行業整體溫和增長的情況下實現了大發展，創造了康佳有史以來最好的經營業績，據中怡康、賽諾等權威中介機構統計，康佳彩電國內零售市場份額連續占據行業第壹，康佳液晶電視以超過30%的市場份額位居液晶電視市場第壹。康佳手機也進入了國產手機品牌前三，國產手機市場前五，增長迅猛。
經過近兩年的不懈努力，康佳集團已經走出低谷，重新進入壹個全新的發展階段。主營業務快速發展，經營效益穩步提升，品牌形象大幅提升。康佳正在健康快速地向國際化企業邁進。
管理經驗
侯松榮敏銳地提出了彩電的“高清戰略”，指出高端產品是彩電未來的發展方向，不斷優化產品結構，以產品結構的高端突破提高市場占有率。康佳在高端彩電領域形成了領先的R&D優勢。是國內首家推出從15到42英寸全系列液晶電視產品的廠商，實現了PDP產品的全系列，在背投產品上也達到了國內同行的先進水平。同時，侯松榮還提出了海外市場“走出去”的政策和大力發展OEM業務的思路，加大與國際知名品牌的合作，使得康佳的國際業務創下歷史同期紀錄。
侯松榮以“彩屏先鋒”戰略實現錯位進攻，拓展手機業務。鑒於康佳在手機領域的發展經驗，為了鞏固康佳的市場地位，在手機業務上實施了“彩屏先鋒”的營銷策略，在所有品牌中率先推出彩屏手機市場，以彩屏手機為突破口搶占市場，大大縮小了彩屏手機與黑白屏手機的價格差距， 並實現了彩屏手機對黑白屏手機的“錯位進攻”，從而大大提升了康佳的市場地位，實現了銷量的雙增長。
侯松榮十分重視技術創新，積極倡導和推動R&D體制改革。他引入並實施了壹個集成的產品研發管理系統，即IPD。這是壹套由IBM首創，被全球大部分高科技企業采用的研發管理體系。通過IPD的引入和實施，不僅豐富了康佳的產品線，提高了康佳的R&D水平，也極大地促進了企業經營業績的提升。
為了更好地激勵員工，侯松榮大刀闊斧地進行激勵機制改革，對管理幹部、營銷人員和R&D骨幹實施“獎金池”和項目獎等不同的激勵方案，讓員工分享企業發展的成功，大大提高了業務骨幹的積極性和挑戰極限的決心和勇氣，形成了拼搏進取的團隊精神，提升了企業的核心競爭力。
償還社會債務
以侯松榮為首的管理團隊積極回饋社會。他們非常關心和支持社會福利事業。他們先後在井岡山、延安、湖南、湖北等革命老區和貧困山區援建了8所希望小學，使6000多名失學兒童重新走進課堂。康佳還積極幫助當地經濟發展，通過合資企業和工廠解決了數千人的就業問題，為當地的社會穩定和經濟繁榮做出了貢獻。
康佳集團在激烈的市場中實現了快速增長，品牌形象得到有效恢復和提升，企業走出了下滑通道，開始進入快速騰飛的上升階段。康佳正在成為中國最強、最健康的電子企業之壹，並將逐步成為全球跨國電子企業，將其品牌打造為世界級電子品牌。