第壹，創業期的股票激勵
華為壹方面需要大量資金進行市場拓展和規模擴張，另壹方面需要大量科研投入來打壓競爭對手，而且由於當時的民營企業性質，融資困難。
因此，華為優先考慮內部融資。內部融資不需要支付利息，因此存在較低的財務困境風險，也不需要向外部股東支付較高的回報率，還可以激勵員工努力工作。
1990年，華為首次提出了內部融資和員工持股的概念。當時股價為每股10元，稅後利潤的15%作為股權分紅。當時華為員工的工資是
工資、獎金和股票分紅在數量上幾乎相等。其中，股票是在員工入職壹年後，根據員工的崗位、季度業績、資歷等因素進行分配，壹般由員工使用。
工人年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不足以分配股份，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股份。
華為通過這種方式融資，壹方面降低了公司的現金流風險，另壹方面增強了員工的歸屬感，穩定了創業團隊。也就是在這個階段，華為完成了“農村包圍城市”
城”，1.995年銷售收入達到1.5億人民幣，1.998年市場拓展至國內主要城市。2000年在瑞典斯德哥爾摩設立研發中心，在海外市場銷售。
金額達到1億美元。
二，網絡經濟泡沫時期的股權激勵
2000年網絡經濟泡沫時期，IT行業壹蹶不振，融資空前。2001年末，受網絡經濟泡沫影響，華為迎來了發展史上的第壹個冬天。此時，華為開始實施名為“虛擬限售股”的期權改革。
虛擬股票是指公司授予激勵對象的壹種虛擬股票，據此激勵對象可以享有壹定數額的分紅權和股價增值權，但沒有所有權和投票權，不能轉讓和出售，離開企業時自動失效。虛擬股票的發行維持了華為管理層對企業的控制能力，不會導致壹系列管理問題。
華為還實施了壹系列新的股權激勵政策:
(1)新員工不再派發每股壹元的長期不變股；
(2)老員工的股票逐步轉化為期貨股票；
(3)未來員工期權收益的大頭不再是固定分紅，而是期貨股對應的公司凈資產增值部分。
期權比股票更合理。華為規定，根據公司的考核體系，員工獲得壹定數額的期權。期權的行權期為4年，每年贖回金額為1/4，即假設有人在
2001年，他得到1萬股，當年股價為1元/股。2002年以後，他可以選擇四種方式逐年行權:套現差價(假設2002年股價漲到2元，他可以獲利25。
10000元)，以1元/股的價格入股，扣留後兌現，放棄(即什麽都不做)。從固定股票分紅到“虛擬限制性股票”的改革，是華為的激勵機制從“包容性”原則轉變為“關鍵激勵”
“激”的變化。降低應屆畢業生的基本工資，擴大員工之間的收入差距，就是這種變化的體現。
第三，非典時期的自願減薪運動
2003年，未能挺過泡沫經濟的華為受到SRAS的重創，出口市場受到影響。同時，與思科的產權官司直接影響了華為的全球市場。華為以運動的形式號召公司中層以上員工自願提交“降薪申請”，同時進壹步實施管理層買斷，穩定員工隊伍，共同渡過難關。
2003年的配股與華為以往例行的年度配股有三個明顯的區別:壹是配股金額非常大，平均接近員工現有股份的總和；第二，兌現的方式不同。
即使不離職，每年也可以選擇壹定比例兌現。普通員工每年現金比例不超過個人總股本的1/4，對於持股較多的核心員工，每年可以兌現。
比例不超過1/10；三是股權向核心層傾斜，即分配給關鍵員工的股份數量大大超過普通員工。
配股規定三年鎖定期，三年內不允許套現。如果員工在三年內離職，分配的股份將失效。同時，華為還采取了員工購買虛擬股權的政策。
部分配套措施:員工只需拿出所需資金的15%，其余部分由公司以銀行貸款的形式解決。此後，華為實現了銷售業績和凈利潤的快速增長。
四。新壹輪經濟危機中的激勵措施
2008年，由美國次貸危機引發的全球經濟危機給世界經濟發展造成了巨大損失。
面對經濟危機的影響和經濟形勢的惡化，華為啟動了新壹輪股權激勵。2008年6月5438+2月，華為發布“配股”公告。本次配股的股價為每股4.04元，年利率超過6%，幾乎覆蓋了所有在華為工作壹年以上的員工。
因為這種配股是“飽和配股”，即不同的工作級別匹配不同的持股比例，比如13級別的員工最高持股2萬股，14級別的員工最高持股5萬股。大部分都在華為。
該部的老員工沒有參與配股，因為他們的股份已達到其水平持股的上限。壹些內部人士估計，華為在2006年擁有約20億股內部股份。
按照上述規模，配股規模預計為654.38+0.6億~ 654.38+0.7億股，因此是華為內部員工股權結構的壹次大規模改造。這次分配與前壹次相似。如果員工沒有足夠的資金實力直接用現金從公司購買股份，華為會以公司的名義向銀行提供擔保，幫助員工購買公司的股份。
華為股權激勵的歷程表明，股權激勵可以將員工的人力資本與企業的未來發展緊密聯系起來，形成良性循環體系。員工獲得股權，參與公司分紅，實現公司發展和員工個人財富的增值。同時，與股權激勵同步的內部融資可以提高公司的資本比例，緩沖公司緊張的現金流。
華為股權激勵成功的原因是什麽？
第壹，雙向晉升通道保證了員工的發展空間
技術和管理屬於兩個領域，壹個人不可能同時是管理和技術專業人員，但兩個崗位的薪酬待遇差別會直接影響科技人員的努力程度。為了解決這壹困境，華為設計了資歷雙向晉升通道。
新員工從基層業務人員做起，然後成為骨幹。員工可以根據自己的喜好選擇管理者或技術專家作為自己未來的職業發展路徑。獲得高級職位
權衡之前，基層管理人員和核心幹部、中層管理人員和專家的薪酬是壹樣的，同時兩個職位可以相互轉換。說到高級經理和高級專家的職位，經理的職位
專家和專家的立場是不能改變的。管理者的發展方向是職業經理人，而高級專家的職業是專業技術人員。
華為的雙向就業渠道考慮到員工的個人發展偏好，給予員工更多選擇，技術職能和管理職能同等考慮，幫助員工成長。除了雙向資格
在晉升通道之外，華為有壹位新員工的導師，在工作和生活上給予關心和指導。當員工成為管理骨幹後，還會配備壹名經驗豐富的導師給予指導。
華為完善的職業發展通道和量身定制的導師制度，可以有效幫助員工成長，降低優秀員工的離職率。
第二，註重人力資本的價值，稀釋大股東的比例
股權激勵不是萬能的，當股權激勵的力度不夠大的時候，股權激勵的效果是相當有限的。起初，華為的股權激勵偏向於核心的中高層技術和管理人員。隨著公司規模的擴大，華為有意識地稀釋大股東股權，擴大員工持股範圍和持股比例，增加員工對公司的責任感。
華為對人力資本的尊重也體現在華為的基本法中。該定律指出:“我們認為勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值”；“我們用這個轉化成資本。
這樣，勞動、知識和企業家的管理和風險的累積貢獻才能得到體現和回報；利用股權的安排，形成公司的中堅力量，保持對公司的有效控制，使公司可持續發展。
很長。”，這說明股權激勵是員工利用人力資本參與分紅的政策之壹。
華為對人力資本的重視還體現在對研發的投入上。華為每年將銷售收入的10%投入科研，是國內高科技企業平均科研投入的兩倍多。在資源分配上，華為認為管理的任務是讓最優秀的人擁有足夠的權限和必要的資源來實現分配給他們的任務。
第三，薪酬體系不同
要通過薪酬體系達到激勵的目的，首先要建立壹個不同的薪酬體系。通過股權激勵，華為不僅成為了大多數員工的公司，也拉開了員工薪酬與收入水平的差距。隨著華為這幾年的發展，分紅比例大幅上升，分紅對員工收入的影響因子已經達到30%以上，這對員工來說是非常鼓舞的。
除了薪酬結構，股權激勵需要有激勵性，績效考核需要公平。華為在績效考核中采取定期檢查、實時更新員工工資的措施，員工沒有
妳需要擔心妳的努力沒有被管理層發現，只要妳努力。華為的這壹措施保證了科研人員相對簡單的競爭環境，有利於員工的發展。華為的股權分配依據是:可用
持續貢獻，突出人才、道德、風險。股權分布向核心和骨幹傾斜，要求股權機構保持動態理性。
在保持績效考核合理性的同時，為了減少或防止辦公室政治，華為對領導的考察也是從三個角度進行，即領導的個人表現、上級的看法和領導與領導的關系。
同級員工與下級員工之間的關系。領導上任前必須通過半年的員工考核。業績好只意味著工資高，不代表他們會升職。這樣的領導晉升機制，從道德和利益的角度進行約束。
領導的個人權利，更多的是表現出對下級員工意見的尊重。
第四，未來前景可觀
股權激勵不是空談股權，股權激勵成功實施的關鍵是實現未來的發展和分紅。在行業內，華為領先的行業地位和穩定的銷售收入成為其內在。
股權激勵實施的經濟保障。根據Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場排名全球第三。華為的產品和解決方案已經在全球超過100個國家得到應用，服務於。
全球50大運營商中的36家。2008年，多個通信行業業績下滑，而華為實現合同銷售額233億美元，同比增長46%，其中75%來自國際市場。
華為過去的現金分紅和資產增值是促使員工毫不猶豫購買華為股權的因素之壹。據了解，隨著華為的快速擴張，華為內部股票近年來實現了大幅升值。
2002年，華為宣布當年虛擬限制性股票的行權價格為2.62元，2003年為2.74元，2006年達到3.94元，2008年也是這個數字。
進壹步提高到了4.04元。員工年回報率達到了25% ~ 50%。如此高的股票分紅也是員工願意購買華為股票的重要原因。
啟蒙運動？
作為通信行業的領軍企業之壹，華為獨特的狼性文化和任的個人魅力是其他企業難以復制的。不過，我們還是可以從華為的股權激勵中得到壹些啟示:
壹是重視人力資本，積極實施股權激勵。
對於壹些掌握了核心技術的員工，如果沒有股權激勵等措施，員工可能會根據自己掌握的技術自主創業，或者跳槽到競爭對手那裏獲得更高的回報。那麽企業不僅面臨人才流失的影響，還面臨失去市場份額的風險。
但是，股權激勵並不是任何時候都對員工有吸引力。如果員工對企業的管理水平不滿意，或者對企業前景悲觀，股權激勵更多的是給員工拉風。
風險。因此，企業要不斷提高管理水平，在利潤和發展可觀的時候，適時進行股權激勵，讓員工承擔風險，享受利潤，增強企業戰鬥力，實現跨越式發展。
對於壹些盈利模式好、發展快的企業，實施股權激勵有利於穩定員工，增加競爭優勢。
但對於壹些未來前景較好，但目前經營狀況並不明朗的公司，如果大股東讓出壹部分股權給核心員工，可以增加核心員工的凝聚力，激發他們的潛力。
第二，保證員工的職業發展空間。
對於壹些剛起步的企業，要根據企業的特點和對技術人員的依賴程度，合理設計技術人員和管理人員的薪酬。對於壹些技術依賴度高的公司，中國
對於其資歷的雙向晉升通道，保證員工的發展空間是壹個不錯的選擇。中國南車借鑒華為雙向晉升渠道後，合理解決了技術人員想成為管理者的問題。
同時也使得企業的人才結構更加穩定。
第三，危機期間，開放股份，保留核心，開放市場
在經濟危機時期，很多企業的人才流失並不是裁員，而是當員工預期企業未來業績不佳時，主動選擇離職，以便有更多機會找到更好的工作。所以，
用股權激勵員工壹方面增加了員工的主人翁意識，另壹方面也有利於降低員工的離職率。同時，股權激勵是壹種基於未來利潤水平的激勵模式。該公司不僅
實施股權激勵，還應積極開拓市場，提高市場份額，以保證公司未來廣闊的發展空間和穩定的現金流。
第四，削弱管理部門的權利
對於高科技企業來說，如果管理層過多幹預科研部門，必然會導致科研人才的不滿，影響員工的工作情緒。合理定位管理部門的職責，壹定程度上弱化管理。
用戶的權利和暢通溝通渠道的發展有利於企業內部的競爭環境。弱化管理部門職能的另壹個作用是有利於績效考核的公平性。辦公室政治是人力資源管理中最重要的。
痛的問題，缺乏對績效考核的監督，不利於良性辦公室文化的發展。華為對幹部提拔的立體考核和半年考察，值得現有高科技企業借鑒。