上述六項任務要求根據企業的實際情況選擇典型的組織模式作為企業的組織:
第壹步是選擇基本模式，確定組織結構。在當代企業的實踐中，選擇線性職能結構和矩陣結構是常見的，越來越多的企業選擇加入彈性模型的相應特征來補充其基本模型的局限性。
第二步是分析和確定負責每個子系統目標功能的工作量。這壹步需要根據目標功能樹系統分析模型，分析確定企業中各子系統目標功能的工作量。有兩個變量需要考慮:壹是企業的規模；二是企業的行業性質。
第三步，確定職能部門。這壹步需要根據企業內部各子系統的工作量以及不同子系統之間的關系來確定企業的職能管理部門。即把相互關聯、相互獨立、工作量不大的子系統的目標職能進行合並，由壹個職能管理部門作為主要承擔單位，負責對合並後的子系統的目標職能進行協調和匯總。制衡子系統的目標功能分別委托給不同的單位、部門或工作角色。
第四步，平衡工作量。這壹步驟要求擬設單位和部門的工作量大體平衡。因為工作量過大的單位和部門往往導致管理跨度過大，工作量過小的單位和部門往往導致管理跨度過小。因此，需要通過單位和部門之間的工作量平衡來理順管理跨度。這裏需要註意的是，有制衡的子系統應避免將其目標功能分配給同壹個單元，即應優先保證有制衡的子系統的目標功能分別承擔。
第五步，建立下屬對口單位、部門或崗位的設置。如果企業下屬的子公司、獨立公司、分公司規模仍然較大，上級職能管理部門不能完全承擔其相應子系統目標職能的協調匯總，則需要在本級設置相應的職能部門或專員崗位。
第六步，繪制組織結構圖。這壹步要求直觀地構建整個企業的單位、部門、崗位之間的關系以及子系統目標職能的對應工作。
第七，編制企業系統分析文檔。這壹步是為企業的組織結構建立規範。企業系統分析文檔具體描述了企業內部各子系統的目標功能，具體應該由哪些單位、部門或崗位來承擔，以及承擔的內容，並明確了職責權限。
第八步:根據企業系統分析文檔寫壹份組織聲明。這壹步是在組織構成的基礎上，分析界定各單位、部門、機構、崗位的具體工作職責、權力、信息傳遞路徑和資源流轉路徑。
第九步，擬定單位、部門、崗位的工作標準。明確規定各單位、部門和崗位的職責、目標和要求。
第十步:根據企業系統分析文件、組織指令和單位、部門、崗位的工作標準進行工作分析，寫出作業指導書。除了明確上述內容外，還需要明確任職條件和任職資格。
第十壹步，對上述文件進行匯總和討論，通過後正式頒布，完成組織架構的調整和變革。