2006年，他來到上海，加入正陽集團，擔任總裁助理，主管集團的營銷工作。隨後，參與籌備金匯導航，任副總經理；2007年調任上海袁乙心擔保有限公司(metsh.com.cn)任董事長；2008年回到金輝導航擔任總經理；2010任金輝導航董事長、正陽集團副總裁。
自2006年參與籌建金匯通航以來，李啟勇就與通用航空結下了不解之緣。他用了不到5年的時間，從壹個通用航空的門外漢，成為國內最大的民營通用航空公司的掌舵者。也就是在這五年時間裏，他把金輝通航這個起初只有兩架輕型直升機、27名員工的“娛樂型”公司，變成了擁有100多名員工、19架直升機，擁有直升機私用執照/商用執照/教師執照(CCAR-91)培訓資質和中型直升機維修資質的公司。
務實:生存才是硬道理
李啟勇剛剛接手金輝通航的時候，公司還是壹個純粹為了保障私人娛樂飛行而建立的運營管理體系。要將其變成參與市場競爭的正規企業，需要解決三大問題:壹是有模式但無市場如何生存；二是缺乏固定的運營基地，如何保證基本面運營；第三，公司的發展方向在哪裏，如何解決戰略定位的問題。
公司內部就企業靠什麽業務生存展開了充分的討論。意見和方向很多，如何決策是個難題。經過深思熟慮，李啟勇決定將航拍作為企業初期發展的重點業務。雖然李啟勇也明白公司為了生存需要發展壹批穩定的業務，最好是依附於壹個成熟的行業，航拍市場極不穩定，但務實的他知道，公司當時的運營能力只能是航拍。
要麽不做，要麽做到極致。這是李啟勇壹貫的做事風格。2007年，公司獲得浙江衛視近200小時航拍，隨後陸續為中央電視臺、浙江衛視、江蘇衛視、蕪湖電視臺、麗水電視臺進行多個大型航拍項目。目前，金匯通航已經成為國內最專業的直升機高端航拍服務商之壹，成為華東、華中、華北地區多家省級電視臺乃至國家級電視臺的專屬供應商。
願景:飛行訓練第壹
航拍只能解決暫時的溫飽問題，解決不了長遠發展的問題。在李啟勇看來，中國航海必然要經歷壹個從精英到大眾的過程，這是國際航海發展的規律，也是中國航海的必由之路。誰能加快這壹進程，誰就是中國航海的功臣:“金輝航海的使命就是為中國航海的普及和推廣做出自己的貢獻。”
在這壹思路的指引下，飛行訓練作為第壹個項目進入了李啟勇的視野。由於直升機市場剛剛起步，國內法律、政策、配套體系尚未完善，飛行訓練操作復雜艱巨，國內鮮有個人和機構敢嘗試直升機飛行訓練(金輝通航之前，國內只有民航學院、安洋、穗聯、龍飛等少數直升機飛行訓練機構)。然而，在李啟勇的堅持下，飛行訓練這個項目在壹片質疑聲中悄然啟動。從2008年底開始，該項目於5月31，2065438獲得我局批準。經過壹年半的努力，金匯通航獲得了直升機私照培訓資質，成為華東地區第壹家也是唯壹壹家直升機培訓機構，隨後獲得直升機飛行教員培訓資質，並於5月11、65438。
從美國的經驗來看，20世紀70年代放松管制後，美國私人飛行成為通用航空最大的市場，年飛行量超過654.38+00萬小時，是中國整個通航產業的35倍，私人飛機(包括直升機)數量達到654.38+03萬架，是中國的90多倍。私人航班帶動的飛行培訓迅速成為美國第二大通用航空消費市場，年飛行量超過400萬小時，是中國整個通航產業的13倍。隨著國內空域開放的呼聲越來越高，如果2015年空域開放，私人飛機(直升機)的銷量會第壹輪增長，其次是飛行培訓，然後是維修、托管、FBO等配套服務的興起。中國是世界上奢侈品消費增長最快的國家。私人飛機(直升機)的消費能力毋庸置疑。固定翼飛機的駕照培訓競爭激烈，只有直升機培訓很少涉及。“這是壹片藍海(直升機訓練)，壹片大家都不敢碰的海域。我們不壹定比別人強，但要想第壹個到達彼岸，就必須先遊泳。”李啟勇的決心來自於他對未來趨勢的把握。現在他每天堅持步行上班，不僅是為了環保，也是為了讓自己擁有飛行員的體格，提前找到飛行的感覺。
管理:大膽、謹慎、有遠見
安全的
李啟勇跨行業的職業經歷，讓他對飛行安全有著特別的理解。在他看來，飛行安全的確是通航企業的生命線，但如果安全扼殺了市場的生存機會，那麽這樣的安全就變得毫無意義。在行業普遍重視安全本身的時候，李啟勇更重視安全的管理。他要追求安全和發展的平衡，這是他認為的關鍵。但觀察他對安全的管理似乎是矛盾的。壹方面，他對安全要求嚴格，讓人覺得他很保守；而他對很多飛行模式的探索和嘗試，讓人感覺他很激進。
壹方面，他善於運用現代企業制度的相關理念和做法來管理安全。通過建立管理者安全問責制度、安全技術管理部門、飛行員專項安全問責制度和SMS安全管理制度，加上運控中心的管理機制，多重管理相互制衡、相互制約，實現了安全的標準化、規範化。鞏固制度是抓住了安全的“牛鼻子”，那麽“牛尾巴”呢？在李啟勇看來，安全培訓和安全培訓是安全管理的“牛尾巴”，而在飛行培訓層面，內部安全培訓和日常安全飛行培訓甚至被視為飛行培訓的核心，通過安全內部培訓帶動人員的技術升級和其他安全管理投入。就是這樣壹個記錄，金匯導航在過去的五年裏始終保持著安全運行，零事故。
另壹方面，民航法律和政策沒有不能從事的方式和項目。只要有需要，李啟勇就大膽嘗試和探索。在傳統航空人眼裏，他有壹種改革開放初期深圳城市的性格。他擅長用兩種方式來完成他的探索:風險控制和溝通。壹個有風險的新項目要不要做，不是憑感覺，而是需要科學論證。李啟勇總是尋求技術和管理機制的雙重可能，而不是讓飛行員和維修人員說不再去做。妳不必了解技術的壹切，但妳需要知道如何溝通。李啟勇非常重視與劇組和局裏的溝通。在李啟勇看來，導航的主管單位是管理者和監督者，但也可以是導師，甚至是免費顧問。與很多人害怕主管部門檢查審批不同，李啟勇總是邀請主管部門的領導和檢查人員來公司檢查，歡迎他們提出整改建議。剛開始可能會有那麽多問題讓妳覺得自己很可憐，但是很多次之後，問題就被消滅在萌芽狀態，消失了。從管理的角度來說，比聘請咨詢公司更劃算，因為既解決了自上而下的溝通問題，又能獲得最專業的管理指導，而且是免費的。雖然李啟勇經常給主管部門領導出壹些“難題”，但大部分都是他希望嘗試的新項目，他們還是樂於和他交流這個“麻煩”的“李大旦”，因為對他們來說，這些全新的項目也能幫助他們填補法律、政策、監管等方面的空白。
基礎
憑借對通航運營的深刻理解，李啟勇帶領公司摒棄了自建運營基地的舊思路，通過租賃、半租賃或協議合作的方式，迅速收購了臺州基地和千島湖基地，使直升機在博覽會閉幕前全部從上海調過來，不僅給公司提供了運營的“基礎”和“用武之地”，也為2010的大豐收奠定了基礎。
才能
李啟勇非常重視人才的培養，大膽起用德才兼備的年輕幹部作為公司的骨幹。短短兩年，他改變了公司的人才結構。他不拘壹格降人才、任人唯賢的做法，吸引了大量行業內外的年輕人才加入金輝航空，使公司經受住了2009年機隊規模快速擴張(從2架到19架)的考驗。接收直升機在業內外人看來對於壹家船公司來說是天經地義的事情，但是壹下子接收17直升機，難度可與蜀道相比。“可以說，金匯導航兩年完成了別人十幾年的工作量。技術當然是問題，但人才更難。”壹位知情業內人士表示。通航行業的壹個普遍現象是人才結構呈沙漏狀，即老年人和年輕員工居多，而中年人幾乎沒有，形成人才斷層局面。這也是李啟勇當初不得不面對的問題。招聘不能解決所有問題，培養人才可以是兼職。他對人才有壹個很有趣的分類:人渣，人事，人力，人才，人物。“人員熱情，但技術能力不行，需要耐心指導；人力是說明他能保質保量按時完成壹件事，不用操心，但是他的積極性不夠，需要引導和激發他工作的積極性；人才既有能力，又有熱情。這樣的人要給他足夠的平臺去發揮，給他機會，甚至創造機會；人品就是妳不給他平臺，他可以幫妳打造平臺。這種人我們還得靠他，人渣必須馬上清除。”李啟勇是這麽想的，也是這麽做的。從2009年到2010的兩年時間裏，金匯導航的很多員工和管理人員都是火箭式上升。只要符合他對人才的標準，不管是誰，都可以有發揮的機會。他有針對性地將人才創新、契合、全面，通過不斷的磨合和優化，打造了壹個全新的高端、穩定、團結、專業、優秀的符合社會發展的團隊。
導航新概念:與競爭對手做生意
李啟勇擅長用行業外的戰略思維思考通航的運營管理。他提出的直升機運營服務商新概念，使金匯通航從壹個以飛行服務為核心的傳統通航企業(B2C)轉型為直升機飛行運營綜合提供商(B2B+B2C)，完成了從通航企業競爭對手到服務商的轉型。通過對公司內外部資源的有效整合，以直升機代理購買咨詢、直升機托管、直升機場建設咨詢、飛行培訓為核心的配套服務，將飛行服務市場上曾經的競爭對手變成了客戶。和競爭對手做生意，讓李啟勇很自豪。
專業直升機運營服務商是壹個新概念。按照李啟勇的解釋，“就是通航公司的通航公司，直升機管家。這個直升機管家必須提供從直升機的購買、使用到最後報廢的整個過程中需要用到的配套服務。”李啟勇的野心是通過直升機產業鏈資源的整合，建立壹個共享機制，在這個機制的基礎上，打造中國直升機運營的配套服務體系。“這樣，直升機低空開放後才能真正飛起來。”
按照李啟勇的觀點，直升機運營服務商的最高理想是實現“直升機在中國的普遍應用”，包括直升機購買咨詢、飛行培訓、機組人員調配、托管維護、機場和起降點建設、代理運營、金融保險等壹系列運營配套服務。當然，這個配套服務體系不是壹步到位的，需要壹步壹步的準備，需要堅持和投入。這個事情太難了，很多人都不願意做。但在李啟勇看來，畢竟需要有人去做，他也願意去嘗試。
經典語錄
1.當然，中國航海是缺人才的。首先，它缺乏技術人才，但也缺乏能讓通航企業賺錢的管理人才。
2.作為航海家，要有計劃、有目標、有勇氣，用更好的模式、更新的理念，為航海發展闖出壹條路。對於私人飛行，我希望有更多的人加入到這項事業中來，或許未來航海的格局也會隨之改變。與其被歷史影響，不如嘗試創造歷史，可能對航海更有利。
3.就我國通航現狀而言，發展私人飛行無疑是最艱難的事業。對我們面臨的許多問題采取回避、抱怨和觀望的態度不是我們的選擇。我們不介意成為第壹批吃螃蟹的人。就像當年新航路的開辟，總要有人做鋪路石，做冒險家。這是歷史賦予我們的責任和使命。
4.衡量低空開放程度和成果的重要標準之壹是中國的私人飛行產業能否順利發展甚至繁榮。
5.我個人認為低空開放是大勢所趨，歷史必然，但不會壹下子完全開放，更不會無條件，而是逐步開放，讓部分地區先飛起來，再先飛起來，最後壹起飛起來。
6.由於低空開放的美好期待和各種社會力量的集體炒作，現在“空域管制”已經成為中國所有通航問題的縮影。只要提到中國航行中的任何困難和障礙，都歸結為“空域管制”，讓人誤以為壹旦開放低空，所有航行問題都可以解決。
7.低空開放不能解決中國航海的所有問題。這是壹把雙刃劍，既有誘人的機遇，也有嚴峻的挑戰。
8.如果說空域開放前的航行是壹個“戴著鐐銬的舞者”，那麽因為妳有特殊的能力，妳可以登上舞臺，跳得最好；但總有壹天大家的枷鎖會被解除，壹大批新人會加入舞蹈。妳敢說那個時候妳還能跳得最好嗎？我們不能等待空域開放。
9.飛天世界主要圍繞兩種文化來構建，壹種是休閑文化，壹種是運動文化。那麽，飛行文化如何與中國文化相結合，中國的飛行文化應該是什麽樣的？這就需要我們去研究和挖掘。因此，開放市場也意味著我們要承擔起培育、教育、推廣和豐富中國飛行文化的使命。
10.如果壹家航運公司的出現只是給弱小的中國航空公司增加了壹個新的競爭對手，那麽這家公司的存在意義不大。通航企業應該做得更多。
11.行業主管部門當然是監管者，但我們可以把他們當成導師，甚至免費的顧問。
12.作為新壹代的企業管理者，他們應該有三顆心，即“責任心”、“抱負心”和“父母心”
13.套用壹句名言:不要問公司能為妳做什麽，先問妳能為公司做什麽。
14，不要太在意位置，可以升得更快更高；更鄙視薪資，妳絕對不僅僅值現在的價格。