JD.COM團隊1 1管理經驗介紹。團隊建設重在選人。
JD.COM集團人事管理八項規定中的第壹項是能力價值體系。通過能力、績效、價值體系的量化衡量標準，將所有員工分為金、鋼、鐵、廢鐵、銹五類。能力很強，但是價值觀不夠。是鐵銹，堅決清除。在用人上，JD。COM的首要要求是符合自己的核心價值觀，能力是次要考慮的。
第二，管理者應該從內部培養。
JD。COM的內部員工，每個人都有機會成為部門主管。同時強制規定團隊80%的管理人員必須內部提拔，只允許少部分管理人員從市場招聘。這樣做的目的壹方面是培養管理層對企業的認同和忠誠度，另壹方面從市場上少量招聘也能為企業註入新鮮血液。
JD.COM每年從行業畢業生中招聘大量管培生，讓他們壹畢業就能融入JD.COM，從根本上解決了JD.COM團隊的人才問題，把團隊的凝聚力提升到了壹個很高的水平。
第三，給忠誠的員工相應的獎勵。
JD裏強調感恩。COM的團隊文化。感恩不僅是員工對企業，也是企業對員工。員工獲得報酬，為企業創造價值，企業給予員工相應的工資和待遇，這就是感恩。JD.COM有壹套培訓體系，旨在讓員工在JD.COM工作的幾年內，在個人能力、知識、視野等方面得到大幅提升。
深市十大管理顧問範小寧老師曾說過:“企業管理的核心在於團隊管理，業務的發展在於營銷。壹個優秀的企業應該兩者兼顧！”JD.COM做到了，所以它成功了。向JD學習。COM的經營管理，取長補短，將有助於各自的企業贏得更好的發展。
團隊管理經驗介紹2劉曾經說過:壹個企業如果成功是因為團隊，如果失敗了，那壹定是因為團隊內部出了問題。培養團隊對我來說是最費時間也是最重要的事情。畢竟作為壹家快速成長的公司，外界往往會因為發展的速度而覺得我們會“筋疲力盡”。但其實妳要問我在JD是什麽讓我“精疲力盡”的。COM的操作系統，我壹刻也不敢放松，那就是培養團隊。劉認為，如果有壹天失敗了，那不是市場，是京東。COM的競爭對手或投資者，而且肯定是我們的團隊出了問題。
劉提出了人事管理的四項原則。第壹個原則是能力價值觀體系。員工按能力分類，價值觀第壹，能力第二。員工按能力和價值匹配分為五類:鐵銹、廢鐵、鐵、鋼、金。鐵銹是壹種能力。那些價值觀很強但和公司不匹配的人會出局，因為鐵銹是有腐蝕性的，必須清除。可以說，通過自己的原則解決了選擇合適員工的難題，在整個互聯網企業中獨樹壹幟，在劉身上開創了自己獨特的成功之路。
經過多年的探索和實踐，劉先生提出了“倒三角”管理模式，將整個倒三角分為四個板塊，底層是“團隊”，倒數第二層是“物流系統、IT系統、財務系統”，倒數第三層是“成本和效率”，最頂層是“產品、價格和服務”，以用戶為導向。這四個部分對應的重點分別是基礎和服務。由此可見，劉在管理規劃上的重點是“團隊是基礎”。
劉的成功離不開他獨特的人才選拔模式和企業管理模式，精準提升了員工的服務、企業的專業性和內部運作的協調性。
JD.COM團隊管理經驗介紹3近年來，JD.COM發展迅速。在連續九年虧損後，終於在2017年實現盈利，證明了JD.COM模式的預見性和優越性。
截至目前，JD.COM在物流效率上已經領先，但JD.COM仍在探索線上線下的深度融合模式，引入便利店加盟，發展無人機送貨。
在可預見的未來，形勢非常好。雖然JD.COM取得了巨大的成功，但無數人想知道為什麽JD.COM能成功。
劉在《我的商業模式》中寫道:創業之初，最困擾我的其實是培養壹個團隊。這是我花時間最多的，也可以說是內心最重要的。我的成功歸功於我們的團隊。讓我們看看，JD.COM的人才管理有什麽秘訣？
首先是選人，管理好人才，要從源頭的選人做起。
JD.COM的選人用人標準
1，做的比說的多。認為，劉第壹次講話特別好聽，只誇誇其談。第二，腳踏實地的工作是加入JD.COM的基礎。
2.從基礎開始。工作經歷是選拔的重要依據。JD.COM的管理人才必須從基層做起，不論學歷高低。
3.必須有國內企業工作經驗。如果妳只在外企工作過，妳在JD.COM可能會有團隊整合的問題。
4.正直。這是底線，誠信問題零容忍，只要發現誰說謊，就全部開除。不管是不是主管。
5.有強烈的目標感。劉要求每壹位員工都要有“只爭第壹”的決心和行動。
盡管進入JD.COM有著苛刻和獨特的標準，JD。COM對員工的關懷是實實在在的。劉希望幫助員工安家落戶，讓員工的子女和父母生活得更好，滿意度不斷提高。
JD.COM的高管很少空降，大部分都是內部選拔的，所以內部培訓尤為重要。
JD。COM的培訓系統對不同層次的人有不同的計劃。
副總裁以上的高管:
公司為這些高管提供在國內外壹流商學院參加系統的在職EMBA項目的機會，每年至少會安排三名高管進行深造。
主任級經理:
與知名商學院合作，為董事級管理人員中的高潛力人才開設JD.COM MBA培訓班；在管理技能方面，拿JD來說。COM的領導模式為核心目標，我們提供分階段的學習項目；對於新入職的高管，JD.COM大學與人力資源部合作，為其提供“90天高管輪崗計劃”的個人支持；此外，管理人員每年至少要為新員工的入職培訓宣講壹次企業文化。
中層和基層經理:
JD.COM的快速發展要求中基層管理者盡快轉變角色，掌握基本的團隊管理思想和企業管理內容。在每年4-6天脫產培訓的基礎上，同時實現“邊做邊學”，在繁忙的工作中掌握“管人管事”的實用技能。
基層配送人員:
為每個經銷商提供完整的培訓體系，提供廣闊的晉升機會，力爭60%-70%的管理人員由自己培訓。
劉認為，系統化、立體化的訓練遠遠不止這些。它應該包含並貫穿於所有的日常工作中。比如出門，站長會告訴員工路上小心，穿上防滑靴，提醒帶雨衣，考驗配送員。客戶提問時，如何回答。
同時，公司還規定，JD.COM任何人想獲得晉升，必須親自培養能接替他位置的人，否則將失去晉升機會。
人事管理八大法則
能力價值體系。通過能力、績效、價值體系的量化衡量標準，將所有員工分為金、鋼、鐵、廢鐵、銹五類。能力很強，但是價值觀不夠。這是鐵銹，我們必須堅決清除。
ABC原則。c的招聘、加薪、offer、辭退、表揚等都要由A和B共同決定。
8150原理。每個高級經理的直接下屬不得少於8人，基層經理的下屬不得少於50人，以保證組織不會臃腫低效。
壹拖二的原則。為防止拉幫結派，任何員工不得介紹2名以上的同事進入JD.COM。
備份原則。每壹個總監、副總監以上的管理者，在壹個崗位上幹滿2年，必須做壹個公司認可的接班人作為後備，否則可以直接辭退。
24小時原則。任何壹個經理接到下屬的電話、短信、微信，都要24小時回復。
沒有原則。兩種情況下不能說“不”。第壹，沒有事實和數據證明別人的需求是不正確的。妳不能說“不”。不同部門建立評分機制。其他部門不配合，需求方可以打分。第二，如果有利於提升用戶體驗，任何人都不能說“不”。
七上八下的原則。管理崗位有空缺時，優先考慮內部員工，不允許外部聘用。同時強制規定80%的管理者要內部晉升。
正是通過內部建立的人才管理機制，從選人、育人、激勵人，JD.COM為員工提供了他們所需要的物質和精神上的榮譽。在滿足需求的同時，它還制定了各種苛刻的要求和標準，確保了JD.COM內部的高效運作，避免了潛在的風險，從而有助於今天的成功。
我們的許多企業可能沒有JD.COM的規模，但JD.COM創造的管理制度確實值得借鑒。