優化市場進入模式是國際商務研究領域的經典話題。跨國收購和國際戰略聯盟是兩種越來越流行的選擇，兩種方式的優缺點同樣明顯且相互重疊。方案的選擇很大程度上取決於企業的內外部條件，偶爾會出現先選擇聯盟，再設定隱藏目標，以備日後全面收購的情況。通過對1993導致寶馬巨額虧損並被認為是失敗的寶馬-羅孚跨國收購案的研究，說明了跨國收購所涉及的風險。
另壹方面，這兩個方案有許多不同之處。戰略聯盟的風險在於合作夥伴不願意與其他企業共享知識和資源，從而降低了學習知識和技術的可能性。同時，合夥企業通過吸收其他企業的知識可能會增加泄露商業秘密的風險。知識輸入企業往往會對夥伴企業的行為做出錯誤的判斷，導致戰略決策的風險，加速聯盟的失敗。收購使企業有更多的權利控制外國企業，包括其資產、知識和戰略方向，從而減少聯盟中出現的或有風險。
盡管如此，收購也承擔了更高的投資風險，特別是與許多合作夥伴分擔風險的聯盟相比。如果收購方的目的僅僅是收購被收購企業的資產、技術和市場領導地位，那麽收購就更加昂貴。在主要市場效率低下的國家，這種風險會更大，成本超支或虧損會更早發生。
如果收購成本高於預期，對被收購外國企業資源的義務可能高於預期。在國內收購中，高昂的收購成本也是有爭議的，尤其是在收購方和目標企業的組織構成不壹致的情況下。總之，關於國際戰略聯盟和跨國收購的選擇，兩種方案之間總會有優勢和風險。
二、兩種模式的選擇
與跨國收購和戰略聯盟有關的風險水平可以根據目標企業或其環境的情況而變化。不同國家和企業的不同文化是壹個重要的環境因素。顯著的文化差異會降低被並購企業之間的組織協調性，從而增加並購成本。因此，在企業間文化差異顯著的情況下，戰略聯盟模式更可取。
企業的經營戰略也會影響擴張模式的選擇。如果某個國外市場對企業的決策有特別重要的影響，比如因為某個潛在目標企業所在的國家在某些相關技術上領先，進入該市場的企業會更傾向於收購而不是聯盟，以便更大程度地與合夥企業共享技術秘密。
收購方的實力也影響方案實施的風險系數。研究表明，企業的實力與收購的成功率成正比。有實力也大大降低了並購的成本。
目標企業的特征也成為影響收購風險的因素之壹。如果收購的目的只是目標企業持有的特定資產(如特定場所資源)，而不是企業擁有的資產，那麽收購企業將不得不剝離被收購企業的部分業務，而企業不可分割資產的存在和剝離資產所產生的成本是企業更傾向於選擇聯盟而非收購的主要原因。
另壹方面，如果企業在尋找單個企業無法獲得的資源，戰略聯盟模式顯然是更好的選擇。
第三，寶馬-羅孚案
寶馬，德國汽車廠商中的貴族，是世界上定位最清晰準確的豪華車之壹。寶馬在1994年以126億美元收購了羅孚汽車公司。當時股市因為這筆交易明顯處於動蕩之中。寶馬的股價在宣布收購的當天上漲了8.23%，隨後他們感受到了更多收購帶來的好處。在整個汽車行業中，寶馬和羅孚被認為還不夠強大，無法獨立生存。這次收購為寶馬的生產線增加了壹個重要的新產品，那就是在美國市場已經非常受歡迎的運動型多功能車(SUV)。同時也有寶馬壹直缺乏的小型車，對銷量有很大幫助。
雖然寶馬要為這次收購背上沈重的債務，但其傾向於收購，放棄聯盟的原因還是很多的:壹是汽車制造供不應求的全球市場形勢，使得國際化的統壹控制顯得尤為重要；而且當時羅孚已經和本田實行了戰略聯盟，要把這三家風格完全不同的汽車公司整合成壹個戰略聯盟似乎非常困難。此外，英國和德國的文化差異被認為可以忽略不計，而寶馬有豐富的跨國合作經驗，因此預期的收購成本並不高。
然而，設想的好處並沒有如期實現。雖然6年間已經為羅孚支付了54億美元，但寶馬陪妻折兵，終於在2000年初下定決心擺脫這個麻煩。鑒於缺乏大規模並購的經驗，加上環境競爭壓力相對較小，寶馬當時選擇通過任命代表的方式讓羅孚自主，但羅孚的大部分技術都是繼承自其前東家本田，與寶馬的技術不兼容。此外，路虎車的質量問題比預想的更嚴重。1996期間，羅孚在美國《汽車消費者》雜誌的質量評價中排名第37位，這幾乎是消費者對汽車質量滿意度的最後壹個排名。很多羅孚加工廠的效率也低於這個行業的標準，員工的工資水平是整個英國行業的三分之壹。最終，這些問題導致寶馬堅定了幹預羅孚運營的信念，但重點仍在技術上，而為羅孚制定明確的市場戰略卻沒有受到重視。
這些實質性的缺陷很可能導致了羅孚的衰落。2000年初，羅孚在英國的市場份額從1993下降到13.4%到5%。當虧損擴大到1998美元時，寶馬當時的CEO，當時力推收購的領導，迫於壓力不得不下臺，其他高層領導也紛紛落馬。外部分析師指出，營業額和沈重的財務損失嚴重削弱了寶馬，甚至有被其他公司接管的威脅。
即使英德文化差異不能成為事件之手，英德管理者的風格差異也呈現出復雜的局面。幾十年來，英國壹直是德國在汽車生產行業的死敵，德國人壹直崇尚的嚴謹到近乎苛刻的技術質量水平讓英國人難以適應。所以企業之間互動學習交流的步伐總是很難。
當然，要全面評價寶馬在羅孚事件中失敗的原因並不容易。以上只是對失敗的壹些原因的理性討論和分析。其中最值得註意的是缺乏大規模收購的經驗。很明顯，寶馬有自己獨特的技術實力和完善的市場策略，但這些都無法使其應付與其他企業的合同合作，最終導致失敗。羅孚的質量和技術問題發現緩慢，收購後的最初幾年未能積極控制，這是寶馬缺乏跨國並購經驗的鐵證。
盡管羅孚的部分生產線與寶馬重疊，但後者仍不願對羅孚的業務進行分離和重組。最後，當寶馬不得不剝離羅孚的部分資產時，路虎品牌及其實物資產以30億美元的價格出售給了福特汽車公司。在英國政府的壓力下，傳統著名品牌羅孚僅以10的價格售出。寶馬仍然保留了Mini緊湊型車的品牌和相關生產設備。
事後看來，寶馬可能有更好的機會通過聯盟而不是收購來實現其拓展新市場的目標。至少寶馬原來的跑車和羅孚品牌在這方面的技術是很相稱的，聯盟車型可能更適合開發和享受技術。