朗訊科技(中國)有限公司致力於為中國信息產業的發展提供行業領先的全面解決方案和涉及全網絡生命周期的專業服務，成為it面對當前和未來市場挑戰的可靠合作夥伴。
朗訊目前在中國有八個地區辦事處，兩個貝爾實驗室分支機構，五個R&D中心，幾家合資和獨資企業，員工總數近4000人。
業務內容朗訊中國的業務主要集中在無線網絡、PHS網絡、光網絡、數據網絡、專業服務等最具發展前景、最能發揮朗訊在中國優勢的領域。朗訊的綜合解決方案已成功部署在中國電信、中國網通、中國聯通、中國移動等國內各大電信運營商的網絡中，並發揮了重要作用。
朗訊科技公司(紐約證券交易所代碼:LU)致力於為全球最大的通信服務提供商設計和提供網絡。朗訊科技以貝爾實驗室為後盾，充分利用其在移動、光、數據和語音技術以及軟件和服務領域的優勢，開發下壹代網絡。該公司提供的系統、服務和軟件旨在幫助客戶快速部署和更好地管理其網絡，同時為企業和消費者提供新的創收服務。
公司總部地址朗訊科技公司總部位於美國新澤西州茉莉山。
發展前景是全球領先的通信網絡設備提供商，在互聯網基礎設施、光網絡、無線網絡和通信網絡支持及服務提供商領域牢牢占據領先地位。作為通信軟件創新的動力源，貝爾實驗室將三分之二的精力投入到下壹代軟件和應用的開發中。
R&D機構簡介貝爾實驗室(Bell Laboratories)是朗訊旗下世界著名的R&D機構，覆蓋全球16個國家，從1937開始產生了11位諾獎得主。自1925以來，貝爾實驗室的科學家和研究人員已經獲得了超過28000項專利，平均每個工作日超過4項專利。2001年，貝爾實驗室發明了世界上第壹個分子晶體管，這成為繼1947年發明晶體管之後的又壹個科學裏程碑，標誌著壹個新的通信和技術時代的到來。
2002財年，朗訊科技公司的持續經營收入為6543.8美元+02.3億美元。
與朗訊科技的關系朗訊科技(中國)有限公司(以下簡稱“朗訊中國”)在北京、上海和青島設立了八個地區辦事處、兩個貝爾實驗室、四個R&D中心、多家合資企業和獨資企業，生產其在中國銷售的幾乎所有電信網絡設備，員工超過3000人。
服務現狀朗訊在中國提供全方位的通信解決方案和服務，壹直為中國通信的發展做出積極貢獻。在生產的同時，我們不斷加強科研能力的本地化，並取得了良好的研發成果，在同行中壹直處於領先地位。
公益活動在公益活動方面，朗訊積極支持希望工程，資助中國交響樂團所屬青年、婦女合唱團，燭光工程，定期走訪敬老院。自2001起，朗訊積極支持捐贈6所希望網校，資助建立中國科技館環境實驗室項目。2008年，南京朗訊資助寧夏貧困家庭學生，支持中國科普教育事業，體現了公司及員工強烈的社會責任感。
企業文化:GROWS-Lucent的營業額增長率剛剛離開& amp；t的7%提高到今天的20%，朗訊人認為“這和企業文化很有關系。”為了真正理解朗訊的用人之道，我們必須詳細展示朗訊的成長文化，追溯其形成的原因和過程。
朗訊創立時，公司高層就意識到這樣壹個問題:朗訊的根基是什麽？首先，大家都想到了建立自己的價值觀和企業使命，但很快發現，既定的價值觀和使命很難把握。許多員工和經理表示，這種文化遙遠而空洞。公司管理層逐漸意識到，我們需要的是壹些具體的行為準則和描述，讓員工可以遵循。於是公司專門組織了壹個文化學習班，出去尋找朗訊需要的企業文化。去哪裏找這樣的虛無？每個人都會想到那些在世界500強中取得成功的公司，他們稱之為高績效公司。看看他們是如何成功的？他們的文化有什麽相似之處？經過調查，朗訊的文化團隊結合調查結果，仔細分析了自身的特點和需求，發現GROWS所描述的方面是那些高效率企業非常重要的特點，也是朗訊與這些高效率公司的差距。朗訊發現種植的文化比發現黃金更重要。大家都認為朗訊要想成為通信行業非常優秀的公司，GROWS是朗訊需要改進的行為準則。
對朗訊使命的描述是成為全球最大的通信產品公司，最好的以客戶為中心的公司。朗訊剛剛從AT & amp；ampT分開的時候，公司的增長是7%。互聯網時代，壹個電信公司以兩位數的速度增長是不好的。朗訊開始不遺余力地推廣GROWS文化。
朗訊中國公司的文化實施分為三步:
第壹步
公司廣泛宣傳新文化，讓每個人都知道公司想要推廣的企業文化的每壹個含義。朗訊的人力資源部門邀請具有高級和中級職稱的經理通過管理遊戲測試他們的行為模式，發現許多成員的反應與GROWS的要求相差甚遠。人力資源部制定計劃，通過多種場合和形式讓員工熟悉GROWS的內容。
第二步
人力資源部和各個機構開始把員工績效考核和企業文化結合起來。“任何好的管理理念，如果沒有實際的支撐，關系到員工個人利益的提升，恐怕很難達到目的。”李劍波說，“作為每個員工制定年度計劃的標準，在GROWS上做什麽是有明確規定的，主管經理會在每個財政年度末打分。“經營業績是員工績效考核中的壹個指標，另壹個是員工的行為表現，即成長表現。
第三步
朗訊開始加強管理人員對GROWS的理解。作為管理者，要真正成為這樣的典範。朗訊的GROWS文化真的只到了第二步。成長的差距在哪裏？“員工將成長轉化為具體行為的能力還有差距。在溝通上，我們盡量把實際的例子，能捕捉到的東西，能操作的好例子推給員工。”朗訊的員工比以前更有計劃地發展，他們已經開始考慮發展行為的問題。GROWS的最終目標是讓客戶滿意。
朗訊中國推行GROWS文化的經驗是:“創造壹種企業文化是非常困難的，因為創造這種文化非常重要，公司必須非常認真地去做。朗訊曾是壹家西方電子公司，但後來被ATT收購，並於1996被ATT分拆。朗訊在成立之初，文化歷史復雜，沒有明顯的特色。朗訊提煉了GROWS文化，將GROWS文化行為準則融入績效評估和人才選拔。朗訊中國建立新文化的過程，從定義到理解到員工的行為，是壹個漫長的過程。"
看發展前景，薪資在任何公司都是很基礎的東西。壹個企業需要有競爭力的薪酬來吸引人才，也需要有保障的薪酬來留住人才。如果和外界差別太大，員工肯定會去別處尋找機會。薪資在中短期內會引起員工的重視，但薪資不是壹切。工作環境、管理風格、管理者與下屬的關系都對員工的去留有影響。員工壹般註重長遠規劃，公司會用不同的方式告訴員工發展方向，讓員工看到自己的發展前景。朗訊公司員工平均年齡29歲，更多的是看自身發展。