他甚至不是固定的CEO；
他對員工保持最高的信任和尊重；
他認為自己的職責就是把水攪混，甚至在船上戳洞，讓自己的船員想辦法解決；
他提倡更徹底的民主，結果，他不再擁有Semco。
妳是哪個星球的？
員工可以自願參加公司的任何會議，董事會永遠有兩個空椅子，所有員工都可以“先到先得”；公司沒有商業計劃，沒有使命願景，沒有長期預算，沒有人力資源部門，沒有IT副總裁，沒有首席運營官，沒有固定的CEO，沒有員工著裝規範，沒有職位描述，沒有人審批費用賬目。
年輕員工可以花壹年的時間在公司裏四處遊蕩，以便找到自己喜歡的工作，他們也可以選擇自己的培訓項目，而不是由上級或人力資源部門決定。此外，不管出於什麽原因，員工可以連續休假三年...
這還是公司嗎？很多商界人士甚至問老板:“妳是哪個星球的？”
裏卡多·塞姆勒(Ricardo semler)永遠不會對這樣的問題感到驚訝，因為正是他領導著巴西“最成功”的多元化運營公司SEMCO，提供從辦公室空調備件到庫存管理和環境規劃等廣泛的產品和服務。短短幾年時間，年收入從3500萬美元增長到212萬美元，未來幾年有望繼續飆升至654380億美元。
塞姆勒熱衷於自由管理，不發號施令，樂此不疲。他甚至不想承認自己是CEO。他討厭頭銜，不管是對他自己還是對公司的其他經理。塞勒姆的父親是奧地利移民，50多年前創建了Semco公司，生產獲得專利的植物油離心機。到1980，公司已經發展成為造船設備供應商。
這壹年，老塞姆勒下定決心，把工廠交給兒子，讓他用自己的方式經營公司。壹上任，塞勒姆就在壹個下午解雇了60%的高層管理人員。那些離職的經理帶走了很多公司的專業知識，塞姆勒承受了相當大的壓力。
為了減少公司對造船的過度依賴，他迅速雇傭了許多強硬的管理者，並啟動了壹系列戰略收購。很快，Semco實現了快速增長，但新的問題也隨之而來。公司內部員工關系持續惡化，緊張的生活也讓塞姆勒的身體狀況瀕臨崩潰。
在後來出版的壹本書中，他寫道:“當時的Semco的組織似乎非常高效，員工紀律嚴明。但是，他們的表現達不到我們預期的水平，或者說他們不喜歡自己的工作。我不禁在想:如何才能在員工上班時不花精力去監督，如何才能擺脫那些繁文縟節和人為的瑣事？如果以更簡單、更自然的方式經營，公司會變成什麽樣？”
為了找到答案，塞姆勒讀了很多書，但他的靈感來自壹個非大師級的人物——席爾瓦·博·基凱恩。此人曾是壹所師範學校的校長，在福特汽車公司巴西分公司和Semco的競爭對手KSB的管理培訓中心工作。而他所倡導的自我管理、自我導向學習的模式，並沒有得到這兩家公司的認可。後來，他和塞姆勒第壹次見面就壹拍即合。他們的人生核心信念是，參與重要決策的員工自然會比那些只被動接受他人命令的員工更有動力，能做出更好的決策。
在克服了壹夜之間完成Semco公司轉型的沖動後，semler和Kikane決定從小事做起。公司食堂被無數員工投訴，於是決定交給壹群員工自己管理。從此再無怨言。
接下來就是工時的問題了。在聖保羅這個654.38+0.5萬人口的城市，堵車是家常便飯；有些富人甚至坐直升機去上班。Semco的工作時間是早上8點到下午5點，工人花在通勤上的時間很長，充滿不確定性。塞姆勒和基恩只是讓員工自己設定工作時間，以避開高峰期。
Semco管理層的許多人懷疑這會使裝配線癱瘓，但這從未發生。“員工們召開了多次會議，找到了解決這壹新的工作流程物流問題的方法。當這壹天到來時，他們已經做好安排，確保幾個小組可以同時在工廠工作。”
後來，他們甚至決定讓員工自己定工資。這是壹個更復雜的過程，其中包括聘請壹名分析師來確定35家不同公司的多個職位的基準薪酬水平。Semco的薪酬水平在可比公司平均薪酬的基礎上上漲10%，以降低公司的跳槽率。從工廠門口的看門人到塞姆勒的工資，都是公開發布的。
塞姆勒全面推行參與式管理，使公司內部的團結達到了相當的高度，使公司安全度過了壹個極其危險的時代。1990年，巴西政府凍結了公民的銀行存款，沒收了他們的財產，把國家推到了崩潰的邊緣。這讓Semco第壹次考慮裁員。由於公司的財務狀況和董事會會議已經向員工公開，員工很清楚公司面臨的困難。在這種情況下，他們甚至自發提出員工“下崗”。當時很多財務狀況比Semco好的公司都消失了，但是Semco活了下來。和很多總裁壹樣，塞姆勒以前也在想，如果他自己出了車禍，他的公司會是什麽樣子。2005年2月的壹個晚上，他在巴西的壹條高速公路上以85英裏的時速行駛時找到了答案。
這是壹個奇跡:他遭遇了壹場極其慘烈的車禍，但在車窗震碎、車身塌陷20英寸的情況下，他幸運地活了下來。但更神奇的是，在他躺在重癥監護室接受多次頸面部手術的那幾個月裏，Semco集團的運營絲毫沒有受到影響。
在過去的20年裏，Semco已經成為壹個真正的實驗室，促進semler激進的領導。如果妳在20年前向SEMCO投資654.38億美元以上，妳將在今天獲得540萬美元的豐厚回報。這種罕見的高投資回報可以說是塞姆勒參與式管理的成果。
現在，只要參觀壹下聖保羅郊區的Semco泵廠，妳就會知道Semco是如何在實踐中應用這種管理方法的。工廠在外觀上和傳統工廠沒有太大區別，但是這裏的墻壁是彩虹色的，這是員工自己的選擇。這裏不會有工頭對員工大聲發號施令。車工每天都可以根據工作需要決定是開磨床還是開叉車。
Semco工廠的3000名員工制定自己的工作時間和工資水平，下屬雇傭和評估上級。午飯後，工人們可以在工廠裏掛吊床打個盹。如果員工周六下午在工廠工作，公司會鼓勵他們周壹早上去海邊放松。沒有組織架構圖、五年計劃、公司價值宣言、著裝規範、書面規定或政策聲明，只有壹本薄薄的“生存指南”手冊。這本漫畫書將向新招聘的員工介紹Semco獨特的管理方法。員工投票給他們的領導，決定是進入新的業務領域還是退出舊的業務領域。此時，塞姆勒的壹票只是公司3000票中的壹票。塞姆勒認為，如果公司領導人像將軍對待士兵壹樣對待員工，結果將是普遍的挫敗感。人們很難對自己所做的工作感到滿意。
他認為任何組織，哪怕是非常大的組織，都可以細分為由10或12人組成的小部門，但權力必須交給那壹級。12以上的人壹起工作，很難有效溝通。“妳可以觀察運動隊和家庭。”
1999到2000年，Semco開始和壹些IT人做生意。當時，塞姆勒看中了舊金山的兩個年輕人。他們沒有秘書和接待員，甚至沒有辦公室，只有兩條狗。但無論如何，塞姆勒打算和這兩個只有28歲的年輕人合作。他們的網站上列出了其中壹只狗、壹個實驗室和兩份工作機會。塞姆勒後來對他們說，孩子們，妳們就是我想與之共事的人。
但6個月後，當塞姆勒再次去那裏時，他們有了壹個漂亮的辦公室，有兩個秘書和壹個前臺，但兩只狗不見了。壹些銀行家和投資者已經介入。突然間，壹切都變了樣。
塞姆勒回到巴西，告訴工作人員，“我們遇到麻煩了。行不通的。”以前，小夥子和他可以在壹張紙上用八個觀點把雙方的條件講清楚。現在，他們只能與舊金山最大的律師事務所之壹處理問題。他們在簽字前不得不費力地閱讀700頁文件。
“壹個組織的大小並不是決定其未來命運的主要因素。規模正在影響組織的運作方式。其實員工在小團隊中工作是很重要的。”阿利甘尼是庫什曼&；維克菲爾德房地產公司的首席執行官。在他任職的六七年間，公司取得了巨大的成功。鼎盛時期，雖然增長緩慢，但仍在增長。然而，塞姆勒與美國股東進行了壹些討論，並提出了讓阿利加尼離開的建議，因為他認為公司增長放緩是因為領導人的個人能力已經耗盡。
“妳瘋了嗎？”大家問塞姆勒，“他創業的時候三個人，現在已經超過1000人了！”塞姆勒回答說:“是的，但是他的時代結束了，他的周期結束了。他無法適應新的市場。”聽了這話，大家都傻眼了。
事實上，在放走阿利吉納尼之前，塞姆勒給他發了壹封郵件:表達的第壹個意思是，妳的時代結束了；第二，盡管妳的時代結束了，是時候讓壹個新人接手了，但這個世界上幾乎沒有人能看到別人的優點，並提升自己。妳是其中之壹嗎？我們會給妳六個月的時間來尋找答案。
半年後，他回來說，我待不下去了。塞姆勒任命了壹個二十多歲的女孩來接替他的位置。她重組了公司結構，公司業務在壹年內增長了30%。
當然，塞姆勒並沒有真的解雇阿利吉納尼，而是安排他在他創業的地方塞姆科從事制造管理工作。在接下來的兩年裏，他將手術量增加了兩倍。公司培訓的傳統方法是，“我要把妳培養成我需要的樣子。”Semco倡導的是:學妳想學的，我肯定能給妳找到合適的工作。
所有行業的離職率都在緩慢增長，每年增長0.8%或者0.9%，也就是說總體上人們會對工作壹段時間感到厭倦。在他們真的提出辭職之前，他們已經處於不穩定狀態。於是，就出現了壹種規避的方式來遏制厭學的趨勢。
員工10%或20%的工作時間都處於心不在焉的狀態，公司是多麽難以適應。最壞的結果，我們要多雇10%的人來彌補。此外，從戰略上講，這將分散風險，因為不需要的人必須被雇用來工作。而且他們也可能是未來的絆腳石。
因此，針對心不在焉的員工，塞姆勒允許他們以任何理由請假最長三年。他們中的壹些人可能會永遠離開，但有些人在離開壹年後想回來工作。他認為這是壹個非常人性化的管理制度，往往能讓請假的員工找回激情和信心。
關於轟動壹時的“退休-反任命”政策，塞姆勒認為本質上是壹次性現金交易:“我把妳的周三賣給妳，妳哪天再買回來。”
塞姆勒甚至認為，通用汽車著名的傑克韋爾奇每年解雇65，438+00%業績不佳的員工是壹種“迷妳恐怖主義”。
他覺得韋爾奇的做法是在損失壹筆巨大的投資，因為這些人可以通過改變工作崗位繼續發揮作用，也可以換壹種方式使用。今天的創意商業世界是壹次飛躍，需要聚集成百上千的力量和自由的思想與信念。塞姆勒對公司有壹個核心人物感到不滿，他認為這將削弱公司獨自前進的能力。為了避免這個問題，他找到的唯壹辦法就是盡可能遠離管理層。所以他已經10年沒有在公司總部設立辦公室，可以連續兩三個月不在公司。
Semco的管理人員從來不怕semler，比如他最近被戰略委員會開除了。之前有人問他“妳為什麽是這個委員會的成員？”而他的回答是:“我不知道，因為我壹直都是。”後來有人告訴塞姆勒，妳因為這個愚蠢的回答被戰略委員會否決了。
塞姆勒的壹個關鍵概念是，核心人物不利於業務和穩定，因為員工的狀態才是公司的真實狀態。塞姆勒的做法是降低自己的重要性，結果卻是員工依然對他忠心耿耿。
因為他對員工的寬容，員工從不介意他的錯誤。員工對他說:“這不是妳的錯。每個人都會犯錯。我們的損失比其他公司少得多。”