參考《關於工業化與現代化融合的講話》第1條壹、企業工業化與現代化融合現狀
1，大全集團介紹
大全集團成立於1965，總資產超過1000億元，員工近10000人，下屬企業23家。其產業基地分布在南京、鎮江、重慶萬州和新疆石河子，主要產品包括電氣設備、交通運輸技術、新能源(多晶矽、太陽能電池及組件、互聯網接入系統)等。
2014年，大全集團榮獲全國100強電器第壹名，公司在中低壓成套電器、母線槽、電纜橋架、封閉母線、DC牽引開關櫃等領域創造了五項“全國第壹”。主導和參與11國家和行業標準的制定(其中兩項為強制性國家標準)。2014，1-10期間，集團各項經濟指標穩步發展，實現產值136億，銷售額132億，利稅124億，其中產值同比增長30%。
2.工業化與現代化融合的現狀
大全集團工業化與信息化融合整體發展水平處於創新突破階段。從2002年開始，大全集團聯合清華大學、江蘇大學、北京清軟英泰信息技術有限公司等單位，定制開發了壹套完整的電氣行業EIS集成系統，集成了PDM、CAPP、ERP、MES等系統，廣泛應用於下屬數十家公司。並實施集團營銷、采購服務平臺，實現了集團行業定制化集成應用。大全集團還作為承擔者主持了10多項省部級信息化項目，其中項目1，國家863計劃4項，國家科技支撐計劃1。
3.具體做法
2010以來，我們越來越意識到，傳統制造業的利潤率明顯下降，殘酷的競爭環境已經到來。因此，我們通過轉型升級、開拓業務領域、改變經營方式等措施，實現了公司的可持續發展。為實現大全集團的長遠發展目標，大全集團將在未來三到五年內繼續保持國內領先地位，逐步縮小與西門子、施耐德等國際壹流梯隊的差距，在部分單項上接近或達到國際壹流水平。為了實施集團的發展戰略，大全集團通過壹系列的戰略部署，實現了集團的戰略目標。其中最重要的壹項部署就是“借助兩化融合優勢，全面推進公司管理創新，整合內部資源，提升公司綜合競爭力”。
1)高層領導對工業化和現代化融合的認識和領導。
大全集團的工業化和現代化壹體化由董事長徐光福親自領導，首席執行官格非全面推動。公司決定通過持續投資實施人才戰略和創新戰略。通過產品創新、技術創新、管理創新和理念創新，繼續保持國內領先地位，同時逐步縮小與國際第壹梯隊的差距，在某些單項上要接近或達到國際壹流水平。
2)註重信息化的推廣。
2010成立鎮江大全信息技術有限公司，註冊資本10萬元，擁有55名專業技術人員，負責集團及所有子公司工業化與現代化融合的技術支持，其中30名員工在大全集團服務超過10年。同時，我們重視領軍人才的培養。信息公司總經理徐輝被評為2014年度“江蘇省優秀信息監督員”。
3)組織學習交流，與時俱進。
大全集團每年派60名骨幹參加漢諾威工業博覽會，考察德國西門子公司，感受自身與國際先進制造和管理水平的差距。
提升產品智能化和服務水平，讓大全產品成為客戶智能工廠的壹部分；將智能工廠和管理現代化相結合，不斷提高產品質量和勞動生產率，保護和提升大全的持續競爭優勢。
4)選準方向，找準路徑，突出重點，推進工業化和信息化深度融合。2014江蘇省經信委安排工業化和信息化融合診斷服務，為企業指明了方向。工信部安排的系統通過了標準，我們的第壹批試點讓企業找到了兩化深度融合的路徑。通過省經信委和工信部的支持和相關實踐，發現兩化融合體系的思路與企業戰略發展的思路不謀而合。目前，大全集團創新發展的重點是營銷創新、科技創新、管理創新和智能制造，其中管理模式的創新——“扁平化管理”是創新發展的首選。“扁平化管理”模式的變革在於技術進步帶來的變革契機，也涉及到業務流程的優化和再造，負責將組織架構扁平化，然後利用信息集成協同平臺將企業數據作為戰略資源進行挖掘和分析；從而為智能制造、柔性和服務型制造轉型的深度融合打下良好基礎，努力搶占產業競爭制高點。逐步建立流程驅動的柔性管理體系，壓縮管理層級，員工貢獻可見，考核分配科學合理，實現“標準化、動態化、精細化、扁平化、信息化”管理。在智能制造方面，大全將運用工業4.0的先進制造理念，通過信息化管理手段，實現產品的自動化生產。集團與中科院沈陽分院自動化所合作，將以“以制造為核心”、“以管理為核心”的數字化制造理念為基礎，以智能物流、智能制造、機器人、信息技術為基礎，對全廠的人流、物流、信息流進行整合、設計和規劃，實現從材料到產品的全過程智能生產、產品全生命周期信息化管理和企業整體優化運營。
第二，企業工業化與現代化融合的成就
1，工作表現
1)信息技術與關鍵產品的滲透融合，提高了產品的數字化、智能化、網絡化，提高了產品的信息技術含量和附加值，開發了智能斷路器、低壓智能母線等產品，推動大全產品向高端價值鏈跨越。智能產品每年新增銷售收入5億元。
2)信息技術、R&D設計和流程設計的融合，推動建立持續改進、及時響應、全流程創新的產品R&D體系，提高R&D設計的創新能力，初步形成產業鏈協同設計體系，大幅縮短產品R&D和設計周期。以開關櫃產品為例，設計錯誤率平均降低80%，設計周期平均縮短50%。
3)信息技術與生產制造的融合，壹方面以數字化、智能化、網絡化的自動控制系統和設備為重點，提高制造業重大技術裝備的成套自動化能力。另壹方面，實施先進的過程控制和制造執行系統，實現生產過程的實時監控、故障診斷、質量控制和調度優化，深化制造、運營管理、采購和銷售等核心業務系統的全面集成。顯著提高生產計劃執行的準備率，縮短產品生產周期，提高產品質量。以集團子公司穆勒電氣為例，生產計劃變更次數減少壹半，產品生產周期提前5天，產品壹次檢驗合格率從95%提高到98%。
4)信息技術與采購、銷售的融合，實施覆蓋全集團營銷、采購的服務平臺，實現全生命周期管理、供應商關系管理、物資集中采購、客戶、市場、項目價格控制。通過平臺線上，年采購金額62億，縮短采購周期20%，節約采購成本654.38+0.5億元。
5)通過信息技術推動綜合集成，實現設計、制造、管理的集成應用，實現產品開發、制造、運營、管理的信息共享和業務協同。提升集團信息化管控水平，推進企業組織扁平化、決策科學化和運營壹體化，提升企業資源共享和業務整合能力。
參考《關於工業化和現代化融合的講話》第二條壹、企業基本情況
紅豆集團有限公司是國務院深化改革120試點企業之壹，是國家工商總局認定的江蘇省唯壹實施商標戰略示範企業。紅豆集團有限公司黨委是全國先進基層黨組織，也是中組部唯壹發文號召全國企事業單位學習的民營企業黨組織。2013年，集團產銷量435億元，在全國民營企業500強中排名第57位。
多年來，紅豆集團有限公司獲得了500多項國家級榮譽。2007年3月，“紅豆”品牌榮獲中國服裝行業最高榮譽——成就獎。2007年4月，洪都成為中國首家通過“CSC9000T企業社會責任”認證的企業。紅豆集團有限公司因實施卓越績效管理的突出成績，榮獲“2009年度全國卓越績效模範先進紡織企業”。2011年11月，紅豆集團有限公司榮獲“CCTV中國年度品牌”。2065438+2002年5月，紅豆集團有限公司技術中心被評為國家級技術中心，成為中國紡織服裝行業為數不多的擁有國家級技術中心的企業。集團黨委書記、總裁周海江當選為黨的十七大、十八大代表，2012年底當選為全國工商聯副主席。
二，企業整合的現狀
1.本集團購買的商業信息系統包括金算盤財務系統、九星財務系統、百勝集團。ERP系統、富勒倉儲物流管理系統、優洛克門店監管系統、金蝶人力資源系統、萬虎OA系統、統壹通信RTX系統等
2.集團發展部自主開發的信息系統包括橡膠輪胎生產線(MES)和ERP管理的大型集成管理系統、紡織服裝供應商查詢采購、銷售、倉儲和日常銷售的供應商查詢系統、集團員工工作日誌提交、查詢和管理系統的工作日誌管理系統、統壹通信RTX的手機客戶端、集團招投標管理的招投標系統等。，並應用生產和排隊系統。
3.集團各二級公司負責管理和銷售平臺，包括洪都電信的聯通轉售業務、洪都商城的網上服裝銷售電子商務平臺、紡織物資交易中心的面料交易平臺。
三、企業整合、標準化工作
已與南京匯德信息管理咨詢有限公司、金蝶國際軟件集團有限公司、用友軟件有限公司進行洽談，2月初確定了協助紅豆集團有限公司制定工業化和信息化融合標準的咨詢公司。
四、企業整合的成果(有哪些亮點)
1，榮譽
2012榮獲江蘇省信息化與工業化融合示範企業。
2013榮獲國家級信息化與工業化深度融合示範企業。
2、提高工作效率和績效。
股份公司西服廠從瑞典伊藤引進三條掛線，為國際先進設備。掛線的使用將衣片的處理從人工變成了自動設備，消除了處理衣片的時間浪費。同時，懸掛系統為單件流模式，發現問題能及時解決，避免批量生產帶來的批量質量返工。與不掛制相比，人均效率提高了約1.5倍。
電子商務銷售有了飛躍。以雙十壹為例。2013年，紅豆集團有限公司雙十壹銷售額為1億元，而2014年，當天銷售額為65438+3500萬元。
五、企業整合的經驗。
通過工業化和現代化的融合，可以提升企業的核心競爭力。在中國紡織工業協會的協助下，洪都以打造民族品牌為己任，以提高集團公司經濟效益和競爭力為目標，以深化“千億洪都”為目標，針對企業生產經營管理中的薄弱環節，在生產經營關鍵環節廣泛運用現代信息技術，引入先進的管理理念和方法，提高了管理效率和水平，促進了管理創新升級。
在工業化和信息化融合的過程中，我們遇到了很多問題，歸納起來就是:第壹，要加強各個公司各個部門之間的溝通，信息化建設過程中的所有工作都需要通過溝通協作來完成。為了順利實施和推廣信息系統，領導需要與各業務部門溝通，確定科學的解決方案，提高企業信息化的效率。
二是要突出實效，讓員工和管理者真正參與到信息系統的使用和建設中來，讓大家切實感受到信息化建設給工作帶來的變化和好處，提高員工的工作效率，加強領導對信息化工作的支持，使企業管理目標和信息化目標高度融合。
三是相互突破，分階段實施信息化目標，逐項分解，為全面實現工業化與全企業工業化融合目標打下堅實基礎。
第四，要堅信信息系統的實施不是簡單的技術工作，也不是IT部門的內部管理工作，而是企業管理改革的系統工程。這樣的變革不僅會涉及到企業各方利益的調整，還會涉及到觀念的更新。企業各級決策者必須信念堅定，敢於創新，才能實現最終目標。
參考工業化和信息化融合的講話第三條1。南鋼工業化和信息化融合的現狀
南鋼擁有10萬噸鋼的綜合生產能力，是中國最大的中厚板產業基地之壹。全球金融危機以來，南鋼主要經濟指標壹直處於全行業前列，經濟效益綜合指數始終處於行業前三。2014預計盈利4億元。
隨著產品的不斷升級，南鋼形成了軍工、船用鋼等12個行業的系列主導產品。是全國首家通過10造船及海洋工程鋼板國家船級社的鋼廠，國內市場占有率連續多年位居前三。船板、船用球扁用於軍艦制造，與鞍鋼壹起成為國內軍用板的主要供應商；儲罐用鋼、液化天然氣陸上儲罐用鋼、船用鎳基鋼板、儲油罐用鋼板國內市場占有率第壹。目前南鋼是唯壹能同時向“三大油”提供陸上LNG儲罐的板塊，也是唯壹能提供20萬立方米以上LNG儲罐的板塊；動力鋼，供應國內多個核電項目，成為CNNC等核電公司的合格供應商，並負責起草風電用鋼國家標準，於2013實施。
南鋼兩化融合的總體發展路徑是，借鑒臺灣省中鋼、韓國浦項等國際知名企業的管理理念和成功做法，結合自身實際創新升級，實現全面的系統集成和業務集成。南鋼信息技術與產業的深度融合，不斷完善和提升信息化環境下的新能力，形成支撐企業發展的持續競爭優勢。長期以來，南鋼非常重視信息化和自動化建設。十二五以來，南鋼信息化和自動化建設發展迅速。2004年，國內首個精煉軋制壹體化的中厚板MES系統上線；2007年6月5438+10月，ERP項目正式啟動，投資超過1億元，建成了覆蓋企業生產經營關鍵流程的整體信息系統。2008年6月，南鋼ERP系統整體投產。2009年3月，南鋼ERP通過工信部“倍增計劃”項目驗收；2009年9月，銷售電子商務和采購電子商務系統上線運行；2011，江蘇金恒信息技術有限公司成立。2014年，金恒公司信息化綜合競爭力位居鋼鐵行業前三，獲得信息化與標準化融合咨詢服務資質。
南鋼通過多年的信息化建設，形成了自己的特色信息化建設架構，在傳統的五層信息化架構基礎上，但並不強制區分各級信息系統，而是非常重視信息系統的整合，非常重視各業務系統建設前的數據和服務的整合。目前，南鋼工業化與信息化融合建設已基本完成工廠自動化層、生產線跟蹤控制層、規劃管理層三層。L5層建設正在全面展開，L3、L4層應用優化深化。
作為全國首批試點單位，南鋼工業化和信息化壹體化管理體系標準化工作於8月中旬正式啟動，金恒公司提供咨詢服務和指導。通過與標桿和企業自身目標的對比，找到差距，明確推進方向，形成《南鋼工業化與信息化融合現狀調查評估診斷報告》，作為規劃和建立工業化與信息化融合管理體系的依據。根據報告，分析形成企業整合的方針和目標，定義管理體系框架，包括管理手冊和20個程序文件；以業務流程為主線，梳理以信息和自動化系統為主要支撐的操作流程和記錄文件；同時，對380個現有業務流程進行了重組和優化。經過三個月的努力，管理手冊和程序文件已經編寫完成並發布，納入協同辦公知識庫統壹管理。目前已進入內審和管理評審階段，預計6月中旬5438+2月提交認證申請。
二，南鋼兩化融合的成效
(壹)精益生產，柔性制造
精益物料設計:以生產訂單為核心，結合煉鋼、軋鋼工序的生產標準和運行條件，創新性地采用四階段設計方法，組合多個訂單進行自動化物料設計，實現剩余物料最小化，縮短生產周期，減少各種損失。
計劃調度的優化:利用計算機技術快速采集生產數據，實時把握生產節奏，動態調整生產進度，使現場管理快速反應，並非遙不可及。鋼鐵廠上下工序配合度高，各生產工序環環相扣，牽壹發而動全身。因此，需要壹個高效的調度和監控工具來組織生產，而煉鋼動態調度系統承擔了這樣壹項重要的任務。
柔性工藝制造:打破了以爐次為單位實施煉鋼計劃的傳統模式，從根本上解決了轉爐鋼產量波動導致煉鋼計劃執行率低的問題，提高了煉鋼生產的組織水平，減少了鋼坯的切割損耗。系統投產後，計劃外毛坯減少60%以上，計劃毛坯產量減少60%以上，年直接經濟效益10萬元以上，有效提高了合同兌現率，降低了板坯庫存。
訂單全流程跟蹤:采用各種接口技術和移動互聯網技術，實現生產數據的高效采集，以用戶訂單為中心管理各流程的生產進度，提供訂單生產全流程信息，實現信息高度共享，有效提升客戶滿意度。
(二)基於信息環境的準時生產和交付
基於客戶精確需求、精確制造和精確配送的集成方案。分段定制配送船板，供應鏈協同創新，推動商業模式轉型。南鋼的準時化生產配送模式是對傳統生產銷售模式的壹種創新。通過延伸銷售，配合客戶設計最終產品的材料，組織定制化、精益化、柔性化生產，提供敏捷準時的交付，為下遊行業的精益化、精準化生產提供服務，最終構建綜合成本最優的價值鏈。現在，我們已經嘗試在船板上分段分布船板。船廠的鋼材利用率可以從90%左右提高到至少95%以上，庫存可以從2個月減少到7-10天，造船周期可以縮短三分之壹以上，工人數量可以減少三分之壹以上。
(3)業務和財務壹體化，隨著成本的逐日結算，全面系統集成和業務集成的動態控制，真正實現企業產供銷數據和財務的無縫集成。生產數據通過拋賬表實時自動轉化為成本核算數據，在此過程中完成物流交易核算，可以提高管理時效性。
(D)新壹代能源和環境管理(EEMS)，幫助企業系統節能減排。
南鋼EEMS能源與環境管理系統是集能源數據采集、控制與集中管理調度、供需平衡、能源預測、分析與優化、環境數據采集與監測、環境分析與評價於壹體的管控壹體化計算機信息系統。EEMS為能源和環境保護提供了可視化管理工具，並推行扁平化管理。實現了“事前規劃、事中控制、事後分析”的閉環管理模式，提高了現代化管理水平。
1.創造性地建立節能減排綜合平臺EEMS，實現聯動效應，將經濟運行與環保效益相結合。
2.智能能源管理和控制子系統，在關鍵生產工廠建立能源管理子系統。通過物聯網技術和智能控制技術的應用，根據生產節奏控制主要設備的耗電量，實現生產線節能5%的目標。
3.同時，EEMS建立了能源數據的長期存儲和歷史數據分析功能，為能源管理者分析和優化能源提供了有效手段。
4.環境預測和汙染物總量目標控制功能。