聯想集團創始人柳傳誌的魅力型領導風格
柳傳誌:“每個階段都不壹樣。從1996到1997，公司面臨經營困難的時候，我在北京和香港之間來回奔波，忙得不可開交。當時書桌上方寫著‘不要心急’兩個字。公司情況好轉後，我想做更大的事，左友明就成了‘弘毅’二字。就是定壹個長遠的目標，堅持到底。”夏天，他幾乎每天早上7點就去家附近的高爾夫球場打9洞，然後再去上班。工作時間大概是10。
編者按:《朝鮮日報》采訪柳傳誌，為讀者獻花拜佛。
聯想控股總裁柳傳誌被譽為中國IT企業的“教父”。他有著堅韌的意誌和沈著冷靜、不畏競爭的挑戰精神。
1944出生於上海。因為父親是銀行職員，家裏比較寬裕。1949新中國成立後，隨父母移居北京。
柳傳誌童年的夢想是成為壹名飛行員。在當時，這也是很多人向往的職業。1961高中畢業後，他參加了招收飛行員的考試，但因為他叔叔是右派而落選。他不得不改變初衷，進入Xi安軍事電子科技大學。柳傳誌主要學的是雷達相關知識，和他以後的計算機路有些類似。這時候的經歷成了他以後計算機生涯的基礎。
1966文革開始後，被發配到廣東、湖南農村做體力活。當時知識分子在農村要經過勞動改造。
65438-0970，分配到北京的基礎科研機構中國科學院，開始研究計算機工作。當時冷戰時期，各國在武器研發上投入很大，計算機技術研發是其中之壹，中國也是。
1984年，柳傳誌和10的科研人員，用中科院提供的20萬元風險投資，成立了壹家小型計算機公司——“聯想”。公司不僅在次年實現了300萬元的銷售額，還分別實現了1986、1800、7000萬元的驚人銷售額。他說，“當時我認為只有尖端的IT技術才能讓中國擺脫貧困。”
每當有危機的時候，柳傳誌都會像不倒翁壹樣重新站起來。他說，“我在1987被騙了300萬，那是我創業最艱難的時期。”柳傳誌將300萬元人民幣兌換成港幣後，被深圳壹家貿易公司騙走，騙子攜款潛逃。
讓我們大為驚訝的是，柳傳誌穿的藍色夾克，明顯是穿在右手邊的袖口上。
柳傳誌是誰？他就是相當於韓國三星電子的中國最大民營企業聯想的創始人，聯想控股公司(聯想母公司)總裁柳傳誌，堪稱“中國的比爾蓋茨”。2月29日，在北京聯想控股公司A座10層的總裁辦公室裏，身著西裝、不打領帶的柳傳誌面帶燦爛笑容迎接本報記者。
首先，記者很好奇他穿破舊衣服的原因。柳傳誌說:“西裝壹般穿10年以上。但並不是因為我節儉才故意節約。因為我不太在乎穿什麽。說實話，我不太懂怎麽花錢。什麽衣服是名牌，知名品牌的名字都記不住。”
如果妳問中國人誰是代表中國的企業家，十有八九妳會選擇柳傳誌或海爾集團總裁張瑞敏。據美國《財富》統計，柳傳誌創辦的電腦公司聯想，2006年實現銷售額6543.8+046億美元，居民營企業之首。(包括國企，聯想在國內排名11。)
據報道，他是壹個有魅力的領袖。但他給記者的第壹印象無疑是壹個鄰家大叔。在2個多小時的采訪中，他好像在和朋友聊天，讓人感覺很舒服。另壹個印象是推理簡潔有序。回答每壹個問題都是“第壹、第二”的逐步分析。
中國人對柳傳誌特別熱情是有原因的。2004年，他以6543.8+0.75億美元收購了美國IBM的計算機業務部，成為全球熱議的話題。相當於大衛征服了歌利亞。就韓國而言，相當於龍山電子商業街的電腦組裝公司總經理買下了美國頂尖的電腦企業。聯想總部在美國，CEO是美國人。聯想是世界三大電腦制造商之壹，年產量為2022萬臺電腦，在包括韓國在內的60多個國家擁有約2.5萬名員工。他是壹個象征著中國力量的人物，中國已經躍居世界。
但他始終牢記中國諺語“幕後”。柳傳誌說:“我的性格裏有自滿的DNA。我是那種容易掉以輕心，容易自滿的人。所以，時刻提醒自己不要自滿，時刻保持自我警惕。”
如果他只是專註於擴大業務和增加財富，他最終不會成為受人尊敬的企業家之壹。他從很小的時候就開始實踐共享管理模式，受到中國人的尊敬。作為聯想的控股公司，他擔任總裁的聯想控股公司擁有46%的股份。但他在聯想控股的股份只有2%。
65%的股份由他創業時提供資金的中科院持有，其余由管理人員和普通工作人員持有。他在國內率先推出股票期權(1989)和員工持股制度(1993)，掀起了中國企業的所有制改革浪潮。
他對金錢和財富有什麽看法？柳傳誌說:“對物質財富的看法是不斷變化的。十幾年前，我覺得我開的車越好，住的房子越大，人們就會越尊重我。但是，當我看到我以前的同事在窗外騎著自行車的時候，我的心很痛。我覺得精神財富更重要。最開心的就是看到同事們得到自己應得的，心情愉快的活著。和我壹起創業的同事現在都退休了，但都持有股票。因此，隨著公司的發展，他們可以享受更好的生活。”
他說只要他說自己的股權只有2%，很多創業者都會覺得很奇怪。“他們都認為我創建了聯想，公司發展了這麽大，我壹定有很多財產。但我認為，因為我這樣生活，所以我能團結組織，領導這麽多人。”
當被問及重返業務壹線的可能性時，他站了起來。2005年，他把聯想總裁的位置交給了當時465，438+0歲的楊。
問:妳為什麽退出聯想的業務戰線？
“這是年輕人的職業。年輕短跑運動員表現更好。對我們來說，高爾夫和長跑似乎更好。每年去聯想美國總部三次左右。在聯想決定重要問題的時候，我只是給出了我作為董事的意見。具體業務我不參與。當然，我會隨時聽取業務方面的匯報。”
他最近迷上了高爾夫球。夏天，他幾乎每天早上7點就去家附近的高爾夫球場打9洞，然後再去上班。工作時間大概是10。柳傳誌說:“我最近在逐漸減少工作時間。我沒有專業的操作員。”
1984創立聯想的柳傳誌，至今仍對第二年參加IBM代理商大會念念不忘。他穿著他父親的舊西裝坐在後排。這是壹次新鮮而奇妙的經歷。不久後，他開始在中國市場代理銷售IBM電腦。
柳傳誌說:“那時候，我們從來沒有想過有壹天會收購IBM的電腦部門。因為這是不可想象也不可能實現的。”
但不可思議的事情在2004年發生了變化，聯想收購了IBM的電腦部門。聯想現任總裁、時任總經理楊推動了此次收購。盡管其他董事壹致反對，但柳傳誌仍然相信楊的判斷。
聯想獲得了IBM商標的使用權，直到2010，但聯想今年決定摘下IBM商標。聯想此舉充分體現了自信感。
聯想目前正在超薄筆記本市場與蘋果競爭。繼蘋果公司總裁喬布斯在今年5438年6月+10月推出全球最薄筆記本電腦“Mac book Air”後，聯想也推出了“Think Pad X300”。雖然聯想的X300系列在電腦重量上領先0.03千克，但在厚度上遠遠落後於“Mac book Air”。(X300的尺寸是1.85到2.34 cm，而Mac book Air只有0.41到1.93 cm)。
柳傳誌總裁的發展願望沒有得到滿足。去年，聯想曾出面收購荷蘭百德電腦公司，但因競爭對手的圍堵而無果而終。柳傳誌說:“為了發展企業，並購是必要的手段。不僅是聯想，任何企業都應該這麽做。聯想未來也會致力於電腦領域的並購。”
問:人生的座右銘是什麽？
“每個階段都不壹樣。從1996到1997，公司面臨經營困難的時候，我在北京和香港之間來回奔波，忙得不可開交。當時書桌上方寫著‘不要心急’兩個字。公司情況好轉後，我想做更大的事，左友明就成了‘弘毅’二字。就是定壹個長遠的目標，堅持到底。”(“弘毅”這個詞仍然掛在他的辦公室裏。)
問:作為領導者，最重要的品質是什麽？
“首先要知道的是設定目標。我說的是壹個非常明確的目標。我覺得只有畫出未來的藍圖，才能帶領公司壹起前進。二是要有道德，有品行。第三是感性。只有用博大的胸懷去擁抱人，人才能團結，才能形成良好的溝通。當然，知識和能力也是必須的，領導要善於學習。”他說在管理公司方面，他相對比其他人做得更好。“公司成立時有10人，但由於資金不足，無法按工作量發放工資。我只能樹立壹個榜樣，讓人們團結起來，聚在壹起。所以我做了很多事情，但是我得到的很少，所以別人會向我學習。我覺得，和現在的年輕人相比，在這壹點上我和他們是不壹樣的。從企業成立到現在，我壹直以企業利益為重。而且，作為企業，我從來沒有做過拉山的事情。因為沒有派系，所以不存在‘誰的人’這個問題。”
他說他認為自己在培養人才方面比別人強，因為他非常重視。他說，聯想能成長為世界級企業，第壹推動力就是重視人才。
“我認為在小公司領導更重要，但在大公司管理更重要。每當我做壹件事，我都覺得培養人才很重要。今天的聯想能在各個領域發展新的業務，是因為很多年輕人才不斷湧現，這與‘感性’有關。我從不把所有的好成績都歸功於我，也不做獨攬大權的事。我給工作人員提供了壹個發揮能力的舞臺。”
問:培養人才的方法是什麽？
“提供壹個充分發揮自己能力的舞臺最重要。之後明確業務範圍，權責，以及最終收益。剩下的就是他們的事了。讓他們自己思考如何做得更好。我們稱這種做法為“引擎文化”。幹部是大引擎，其他員工也要成為與大動機同步運行的小引擎，這樣動力才會更大。下面的員工不能是發動機的變速器。”
問:許多項目成功的秘訣是什麽？
“最大的因素當然是中國的改革開放。文化大革命期間什麽也做不了。第二是設立高目標，並為實現目標而不斷努力。只有設立壹個高的目標，我們才能朝著它前進。第三是經常學習，不僅僅是書本。我從外企學到了很多。美國公司在中國的員工都是非常好的老師。”
他說鄧小平是對他壹生影響最大的人。“沒有他，就沒有改革開放，中國就會很窮。當然，也就沒有今天的我。”
他說:“對中國改革開放不滿的人應該去朝鮮看看。這會讓他們大吃壹驚。他們會感嘆自己怎麽可以這麽窮。說‘金日成主席’或‘金正日將軍’而不說‘金日成’，真麻煩。”
柳傳誌:“每個階段都不壹樣。從1996到1997，公司面臨經營困難的時候，我在北京和香港之間來回奔波，忙得不可開交。當時書桌上方寫著‘不要心急’兩個字。公司情況好轉後，我想做更大的事，左友明就成了‘弘毅’二字。就是定壹個長遠的目標，堅持到底。”
說到“柳傳誌式”管理，就不能不談他的“木桶理論”和“壹根手指”理論。所謂木桶理論，就是幾塊板組成的木桶能裝多少水，取決於最短的那塊板，企業的好壞也取決於企業最薄弱的地方，所以要彌補企業的弱點。“壹指論”是指手掌的中指可以綁在別人的部位，所以要培養核心競爭力。“總之，先彌補企業的軟肋，再培育核心競爭力。”現在，這已經成為中國企業爭相效仿的商業理論。
問:大膽挑戰收購IBM的機會是什麽？
“很簡單。在我看來，中國市場已經發展到這樣的規模，它應該進軍世界，成為壹個全球性的品牌，從而獲得利潤和增長。壹個強大的企業必須走向世界。就像韓國的三星和LG壹樣。”
他說買IBM有三個風險。首先是消費者在收購IBM後能否繼續購買產品。二是IBM的精英能否留在公司。三是解決中外員工的文化差異。“就目前情況來看，第壹個和第二個問題已經成功解決。第三個問題正在解決，沒什麽大問題。聯想的業績在大幅增長。”
聯想很早就引入了西方的商業模式，從而擁有了不同於其他中國企業的競爭力。韓國經濟研究院的Park Sung-lu博士說:“當我在聯想收購IBM計算機部門之前訪問聯想集團總部時，我感覺就像看到壹家韓國大企業在宣傳或管理等許多方面整合了西方系統。”
聯想集團總裁柳傳誌表示:“是參考了國外先進企業的專有技術和海外教材的原理，結合我們的實際情況開發的。我會說，外國公司擅長根據菜單制作食物。但我們的情況會經常變化，壹定要懂得因地制宜，因時制宜。”
他帶領的人員結構，不亞於西方尖端企業的特色。這是對結果和能力的徹底強調。聯想集團董事長楊在29歲時，也就是他進入公司僅僅5年後，就被提拔為電腦部門的主管。2001升任總經理，2005年升任董事長，真是“高速提拔”。
柳傳誌說，企業可以用三個字來概括。即“建立團隊”、“制定戰略”和“領導團隊”。“我認為這是商業運作中最核心的部分。它應該貫穿企業經營的始終。”
他最尊敬的人物是鄧小平和他的父親。當他在飛行員考試中失敗時，他的父親鼓勵他說:“只要妳誠實，妳將來無論做什麽都是我的好兒子。”他說他會永遠記住這句話。“中國有句話叫‘有錢能使鬼推磨’，我在經營公司的時候也壹直堅持這句話。這也成為了運營聯想最基本的原則。”
問:妳有沒有後悔過不做飛行員而走另壹條路？
“作為壹個企業家，靠科技成果掙錢，給社會帶來生產效益，我覺得自己從事的是更偉大的事業。我覺得我擅長管理，而且這種能力在經營企業的過程中似乎更好。我不僅不後悔沒有成為飛行員，反而慶幸自己沒有成為飛行員。後來通過體檢得知我有睡眠障礙，所以我可能不是壹個優秀的飛行員(笑)。”
問:很多創業者在建立了職業運營人制度後，又回到了壹線。妳沒有這種想法嗎？
“(堅決)不，我的想法是培養公司的核心管理層，讓他們成為公司的主人。這樣才能創造更好的業績。聯想要成為‘沒有家族的家族公司’。當家庭成員經營企業時，很容易將企業視為個人財產。而且，如果經營權只交給家族成員，很容易流失其他有能力的人才。聯想不可能是這樣的公司。員工應該團結成壹家人。”
最近，他沈浸在美聯儲董事會前主席艾倫·格林斯潘的回憶錄中。看完之後買了10本，送給政府官員朋友看。
他說，書中有兩點值得學習。“第壹，減少壹個國家貧富差距等社會矛盾的最好辦法是先集中精力發展，把經濟搞上去，然後順其自然解決問題。否則就會走民粹主義的道路。人為實現平等會走和阿根廷、秘魯壹樣的路線，很難發展經濟。”
第二，要用市場原則管理經濟。尼克松總統任期內，壹旦物價即將上漲，美國就通過行政手段進行幹預，禁止某些品種漲價，但實際上很難起到作用。國家就像人壹樣是壹個有機整體，治壹個頭疼病，治壹個口蹄疫，是不可行的。"
他工作時間的很大壹部分用於準備會議。公司必須每兩個月召開壹次高層領導會議，集中討論未來的發展戰略。此外，他還是聯想控股有限公司旗下兩家投資公司的主席，以超過654.38+00萬美元參與這些公司的投資決策，他還擔任聯想的董事。
采訪結束後，他指著接待室旁邊辦公室窗戶邊的牛雕像。雕像下方赫然寫著“準備”二字，十分醒目。
“頭上有角的牛在找機會做準備。現在聯想也是這種狀態。”不知道他心裏湧動著什麽波瀾壯闊的夢想。