8月27日，由網金聯盟和新網銀行聯合舉辦的“銀行數字化轉型中的敏捷組織與開放式銀行”研討會在成都舉行。來自國內40余家銀行的資深從業者圍繞“敏捷組織與開放式銀行”這壹主題展開討論。針對金融機構在數字化轉型“十字路口”的共性問題，身處轉型壹線的行業“老兵”和轉型探路者，結合自身銀行的實踐，對這些問題進行了壹壹回應。
8月27日，由網金聯盟和新網銀行聯合舉辦的“銀行數字化轉型中的敏捷組織與開放式銀行”研討會在成都舉行。來自國內40余家銀行的資深從業者圍繞“敏捷組織與開放式銀行”這壹主題展開討論。針對金融機構在數字化轉型“十字路口”的共性問題，身處轉型壹線的行業“老兵”和轉型探路者，結合自身銀行的實踐，對這些問題進行了壹壹回應。
轉型路上解決財務問題的關鍵在財務之外。
“解決金融問題的關鍵不在金融本身，而在金融之外。”針對銀行業數字化轉型的命題，本次研討會主持人、王新銀行副行長兼首席信息官李秀生拋出了這壹觀點，得到了現場嘉賓的認可。他從王新銀行的實踐案例解釋，“如果按照商業銀行的標準，設立網點、發行銀行卡，以網點為中心獲取客戶、服務客戶，新成立的銀行很難脫穎而出。”從某種意義上說，這是壹種“圍魏救趙”的策略。
無論技術還是金融，風控都是核心。在主題分享環節，王新銀行副行長兼首席風險官許誌華分享了王新銀行在大數據和金融科技金融風控方面的應用。他認為，大數據的應用不能僅僅依靠合規包，還可以利用數字技術創造“無中生有”的大數據，利用機器學習等技術生成風控所需的大數據。
大數據支撐了業務的線上轉型，但隨著眾多主流平臺紛紛上線，管理長期負債成為數字化轉型的“必答題”。在轉型的道路上，王新銀行也在努力推動建立基於多方安全計算的大數據風控平臺。在沒有任何第三方參與、不透露客戶申請貸款的具體銀行的情況下，它可以識別客戶是否有多個申請，以數字化思維打破數據壁壘，解決當前行業債務問題。
各條戰線齊頭並進，改造深水區多點布局
長期以來，數字化轉型技術壹直專註於業務生產，如何改變內部審計？中信銀行審計部副總經理王鵬虎在關於內部審計數字化轉型的分享中指出，無論是渠道、業務、風控、客服還是內部審計，都要在信息技術的背景下進行變革。
"所有人都認為審計是根據經驗判斷來發現錯誤的."王鵬虎認為，審計越來越數字化。以前審計更側重前端，現在慢慢轉向戰略執行層；以前審計是抽樣，現在審計是全數據分析；以前是事後審核，現在已經覆蓋了事前事後的所有環節；以前審計是經驗，現在是經驗加數據分析。
隨著時間、範圍和目標的變化，審計的價值曲線越來越大，因為審計轉型的目標要面向企業的發展戰略，滿足企業戰略目標和執行中各利益相關者的期望。
和技術改造壹樣，先進的技術還是需要人來使用的。在轉型過程中，審計團隊強調數字化審計能力，新型審計人才需要數據應用、數據分析和建模。應該掌握這些人工智能和大數據技術，以適應內部審計轉型的需要。
開放生態，揚長避短，客戶體驗永遠是核心。
銀行的數字化轉型是壹個全鏈條行為，從產品到服務、風控，再到運營、審計，每個環節的轉型都會給銀行運營帶來巨大的變化。李秀生在討論中指出，談轉型必須談“開放銀行”。“這年頭，大家都不怎麽提了，但並不是這個話題過時了，因為它已經滲透到每家銀行的基因和實踐中了。”
在壹個開放的生態中，與會嘉賓首先關心的是零售板塊是需要自建場景還是整合或融合場景。
中信銀行信息技術部總經理寇觀認為，開辦銀行的核心是解決“達”的問題。通過自建場景達成是否可行？寇觀認為，銀行搭建非金融場景不是強項，但是融入場景，在別人的場景裏做金融有很多限制。“原來支付是融入場景的最佳觸點，但這個優勢已經被支付寶和微信占據了。”因此，要解決準入問題，應采取非金融手段刺激金融的策略，通過金融組織非金融資源。比如國外很多銀行壹開始把金融服務稱為“我的錢”，主要指轉賬、支付、理財，逐漸演變為“我的生活”，以生活為主線。某外資銀行搞了壹個人生事件，總結了8個人生重要事件，從畢業到結婚，通過事件設置相應的理財產品。
華夏銀行網絡金融部總經理周永華認為，金融對於客戶來說是剛需，但也是壹個低頻詞。不需要自建場景，成功概率不高。未來銀行的定位還是要回歸初心，場景選擇最終還是要回歸自己的定位。
民生銀行銀川分行行長江濤在發言中直言，長期以來，業內認為開放銀行的需求是“小銀行”，但未來的邏輯不壹定是這樣。只有開放才能贏，銀行需要信息交換和信用交換，從客戶體驗的角度考慮問題。
“場景金融方面，還在嘗試階段，比如二三線旅遊場景，做壹些小規模的教育場景。”作為城商行代表，稠州銀行網絡金融部總經理華宇在討論環節表示，作為區域性商業銀行，目前的開放銀行戰略仍有兩條路徑，壹是線上開放合作，二是線下數字化轉型。
敏捷組織帶頭推動數字化轉型。
與會嘉賓壹致認為，無論是開放銀行還是數字風控，無論是技術驅動還是客戶價值，都必須有壹個敏捷的組織來快速響應。數字化轉型“快而不可破”，速度永遠是拔得頭籌的終極武器。然而，壹些與會者認為，敏捷組織可能不是壹個簡單的概念或實踐，但它會有所不同，因為不同的組織處於不同的發展階段和不同的管理模式。
寇觀從實踐出發，分享了壹個大型團隊中敏捷調整的案例。“讓團隊適應IT指標，最終的解決方案是通過敏捷的價值驅動，圍繞相應的指標進行改革。”敏捷自駕就是以自主的方式賦予他們最大的權利，把他們變成壹個全方位的團隊，讓他們負責整個業務領域。考核也是以業務滿意度、交付滿意度、增長滿意度為基礎，進行全方位考核，將IT工作與業務價值緊密綁定。
以Tou網絡名人為例，金融科技公司易成互動解決方案中心總經理彭繼洲在演講中介紹，壹個成功的網絡名人是由400到500人的團隊以數字化的方式推廣的，在直播中進行導流、流量篩選、產品選擇、嘉賓選擇、直播方案、數字化復盤、實時叠代，是壹個非常敏捷敏捷的組織。銀行也需要這樣壹個敏捷的組織，以客戶為中心進行數字化驅動。