美國第壹資本金融公司擁有眾多的項目辦公室，其中壹個商業技術項目正在進行最後的沖刺。在項目組8名員工的辦公室裏，擺放著各種圖表，記錄著項目進行中的任務、期限等細節。最重要的壹個是“完成圖表”，記錄了項目剩余任務的數量:他們的目標是在30天內完成剩余的400個工作步驟。這個項目是關於外包壹個核心業務流程。該項目難度很大，歷時8個多月，耗資300多萬美元。對於位列《信息周刊》英文版“2005年美國商業技術500強”榜首的Capital One來說，該項目的商業價值遠遠超過了成本。但是這個項目不壹樣，因為它采用敏捷編程方法，過程中所有相關人員和開發人員在整個項目中協同工作。敏捷編程方法(Agile programming method)是由非盈利軟件開發者組織敏捷聯盟(Agile Alliance)發布的，它強調將項目分解成小的、可管理的、可多次重用的模塊。通過這種開發方法，首創壹公司的IT開發生產率提高了30%~40%。
這個項目和其他數百個類似項目的實踐表明，這個金融服務企業非常善於巧妙地獲取最重要的資源——信息和人員。資本壹號本質上是壹家從事信貸業務的普通企業。通過為員工提供業務運營所需的工具，獎勵員工的出色表現，公司實現了快速發展，呈現出壹派欣欣向榮的景象。雖然其他壹些信用卡競爭對手已經被大型金融機構吞並，但Capital One壹直在積極擴大其產品和服務的範圍。信用卡行業咨詢公司PrepaidAdvisory的合夥人約翰·古爾德(John Gould)對此評價道:“Capital One在產品多樣化方面做得很好，突破了信用卡領域的局限，發展成為壹家綜合性的金融服務提供商。”
Capital One之所以能在“2005年美國商業技術500強”中脫穎而出，在於它的信息化戰略，將公司的所有業務領域——市場、信用、風險、運營和商業技術——結合成壹個單壹而靈活的決策結構。
Capital One公司最初是美國弗吉尼亞州圖章銀行的信用卡部門。此後，公司不斷尋求技術創新，時至今日，已經發展成為美國第六大信用卡發行商。在過去的發展中，Capital One堅持多元化戰略，發展成為綜合服務提供商。到目前為止，該公司擁有4900萬個賬戶，830億美元的貸款，以及廣泛的產品，包括汽車貸款，儲蓄，住房貸款，醫療保健金融，保險和小企業融資。
在競爭日益激烈的金融市場領域，Capital One公司不斷提交壹份又壹份出色的財務報告。2005年第二季度，公司稅後凈收入達到536，543.8+0億美元，比壹年前的4.07億美元增長了30%。在其核心的美國信用卡業務中，第二季度稅後凈收入為4.32億美元，而去年同期為3.84億美元。Capital One公司的首席信息官(CIO)Gregor Bailar將公司的成功歸功於信息化戰略，該戰略使IT經理能夠參與公司的規劃決策。"因為我們所做的壹切都是電子化的，所以技術已經成為公司的焦點."貝勒說。
在Capital One，高級IT經理經常密切參與他們所支持的業務。例如，該公司美國信用卡部門的首席信息官凱瑟琳·布瑟(Katherine Busser)向該部門的總裁凱瑟琳·韋斯特(Catherine West)和該公司的首席信息官貝勒(Baylor)報告。“許多公司目前都在討論如何讓IT員工參加業務會議。而且我們從頭到尾都參與其中。”布瑟說。
這種方法確保了IT和業務人員保持同步，結果，公司的生產力得到了顯著提高。例如，在2004年下半年，Capital One交付了超過65，438+000個IT項目，比預期多50%。
IT和商業人才的交集在公司的“工作的未來”項目中尤為突出。通過使用無線環境代替傳統的辦公室和小隔間，員工可以選擇任何地點和任何方式工作。今天，Capital One公司的大多數員工都使用遠程辦公:盡管該公司派遣了超過65，438+0，000名IT員工到位於弗吉尼亞州裏士滿市外365，438+06英畝園區的公司大樓，但過去只有250-300人在那裏工作，其余的人通過Wi-Fi和VoIP技術在園區的其他地方工作。這棟樓的每壹層都有壹個大大的紅色標誌來標記移動辦公空間，以先到先得的方式提供給員工。綠色標誌表示這些房間配有視頻會議設施；在壹些創意空間，比如會議室，布置沙發和搖椅，適合舉辦突發會議或戰略會議；安靜的房間適合需要集中註意力的工作，所以設置了包間，進行壹對壹的私人會議；最接近傳統辦公室設置的是固定小隔間，主要留給行政助理使用。
這種非正式的氛圍有助於克服IT和業務人員之間的傳統障礙。“他們不只是來寫Java代碼的。”在談到IT人員時，貝勒說，“他們是來了解企業用戶和客戶的現狀的。”
因為技術和業務部門緊密合作，所以通常很難區分它們。“我們的目標是每天至少有壹個業務部門的人來這裏和我們壹起工作。”業務流程外包的項目負責人馬克·穆辛斯基(Mark Mushinsky)說。第壹次接觸敏捷編程的Muschinski說，他永遠不會回到傳統的編程方法。“敏捷方法認識到需求會在項目過程中發生變化，並允許這些變化以可控的方式發生。”他說。Muschinski負責壹個大型項目，他有兩個主要團隊和壹個擴展團隊。其中壹個主要團隊有12名成員，負責構建和測試將客戶數據發送給第三方處理者所需的組件。另壹個有10名成員的團隊在處理器所在地亞特蘭大工作。其目的是建立、測試和升級該系統，並處理從Capital One收到的數據。另壹個擴展團隊由20名工人組成，他們被要求在需要時提供專業技能服務。
Capital One公司成功的重要因素之壹是能夠快速吸收合並後的業務。比如5438年6月+2005年10月，收購加州汽車貸款公司Onyx Acceptance Corp(以下簡稱“Onyx公司”)。並購後，公司迅速將業務與首創股份的汽車金融業務進行整合，整合工作於10年底完成。整合後，Onyx的所有系統和業務流程都轉移到了Capital One的汽車金融平臺。
為了減少系統的移植，首創壹公司采用了壹種有效的解決方案:模塊化設計。該公司部署了PeopleSoft的企業資源規劃(ERP)平臺，該平臺包括記賬、采購、旅行和娛樂、資產管理和人力資源等各種模塊，並且該公司刻意保持簡單和易於維護的特點:只有4%的平臺采用了定制方案。這種簡單而踏實的做法不僅可以降低維護成本，還可以增加自助服務模塊等新功能，這也使公司有效地節省了所需的資源。
Capital One通過1998收購Summit Acceptance Corp進入汽車金融業務，之後又進行了其他幾筆收購，包括收購Onyx公司，該公司後來成為Capital One的汽車金融部門。這項業務發展非常迅速，業務的增長逐漸增加了對IT部門的需求。他們不僅要在汽車金融部門內部提供信息服務，還要為整個公司服務。汽車金融部門CIO迪克·丹尼爾斯(Dick Daniels)表示，公司非常希望在全公司範圍內對客戶數據有壹個統壹的願景和全面的了解。這意味著汽車金融部不僅可以訪問信用卡業務的數據，反之亦然。Capital One擁有壹個擴展的數據倉庫，以幫助為未來的客戶創建合適的產品，該公司還在擴展數據倉庫，以提供多賬戶客戶的集成視角。Capital One不僅專註於汽車貸款業務的增長，還致力於建立壹個全公司都可以享受的人才儲備。該部門CIO布瑟的職業生涯為這壹戰略做出了最生動的詮釋。自從第壹資本公司10年前成立以來，布瑟就加入了該公司。在最初的8年裏，布瑟從事信用營銷業務的市場和分析。然後她負責管理風險運營的商業策略。後來，她管理信貸業務，並於兩年前擔任目前的職位。“我們以開放的心態打破職位之間的界限，這已經成為我們公司的競爭優勢。”她說。
總結Capital One的成功，貝勒引用了他早年在惠普公司(HP)工作時學到的經驗說:“如果妳能讓員工在工作的同時獲得樂趣，他們就會變得耀眼。”
Capital One Financial Corp的首席信息官Gregor Bailar認為，與供應商的合作不僅是壹門科學，也是壹門藝術。供應商和員工壹樣，必須有動力提供更好的產品。
企業和供應商的關系似乎是壹個循環。在互聯網繁榮的時代，Capital One公司被各種促銷活動包圍；泡沫破滅後，促銷狂潮也隨之消退，以至於Capital One不得不主動提出基於供應商的解決方案。“妳必須給供應商出主意，鼓勵他們創新。”貝勒說。