“越來越懂業務，所以頭發越來越短。”馮東明，17前長發披肩，牛仔褲破破爛爛的新疆青年油畫家，現為柯美投資集團有限公司董事長
藝術家的激情和沖動，再加上新疆的松樹資源，使得馮東明獲得了美國“松王”的稱號。松木家具代工做得好的時候，馮東明在畫紙上勾勒出markor furnishings，旨在建立家具零售網絡渠道；然後，兩年前，他做了另壹個輝煌的壹筆，這個分支是為柯美的精細化工業務。
“現在公司是鐵三角。這裏有兩個輪子是用家具和化學品做的，上面是零售的。這是我們的業務戰略結構。”如今強調自己只是在把握“大方向”的馮東明，在談到構建柯美集團未來藍圖的三角戰略時，有時會用到“平衡感”這個詞。
事實上，如果我們看看17年柯美的發展過程，“平衡”是主導公司每壹項重大戰略選擇的關鍵詞。
疏密之間，縱韁馳騁。用馮東明的話來說，這和國畫的筆法頗為相似——賽馬易，密不透風。
如果不能玩，那就出國吧。
在2003年1994到10期間，柯美集團壹直在賺美元。
柯美集團的前身——烏市裝飾藝術研究院早在1990就成立了。馮東明至今還清楚地記得新疆維吾爾自治區根據中央允許知識分子辦集體企業或私營企業的精神，下發的8833號文件。父母戀人都屬於藝術圈，他想跳出來“做點不壹樣的事”。馮東明認為，當時的沖動源於“榮譽”而非“金錢問題”。
當然，壹開始是圍繞藝術展開的，院內有繪畫工作室、園林工作室、室內設計工作室，主要是幫助博物館等壹些地方做裝修設計，後來延伸到室內裝修。
“壹提到‘公司’這個詞，我們總會聯想到‘皮包公司’，”馮東明說，所以他不願意把研究所轉到壹個公司。當然，作為研究所，不需要像企業法人壹樣納稅。1993，在新疆當地工商局的催促下，馮的研究所轉制為公司制，成為新疆實業有限公司，公司的名字“柯美”就是馮東明隨便從口袋裏掏出來的商標。“這個(畫筆)可以創造壹切美好的事物。”
沒過多久，馮東明就開始覺得“情況變了”。他突然發現新疆突然出現壹大批做室內設計的人，而且不按專業做事，回扣滿天飛。他畫了壹個星期的畫，但遠沒有別人通宵跑的“有效”。
“妳說我是藝術家，晚上敲妳的門。作為壹個基建科長，妳用質疑和迷茫的眼神看著我，無異於殺了我，羞辱了我。當時我就想，我得選擇壹個合理的、標準的遊戲規則。”回憶過去，說到激動，馮東明總是習慣性地更大程度地前傾。
“當時我們選擇退出競爭越來越不規範的裝修行業。”1992加入柯美集團的蘇珊回憶起那次會議的選擇，認為當時柯美考慮國際貿易就是在這樣的背景下，因為國外的商業規則更加完備。蘇珊現在是柯美集團的零售項目總監。
無奈之下，馮東明去了當地的科學院，花了幾百元搜索消息，尋找新的出路。他會上網還是壹件很難得的事情。當時，馮東明註意到壹則新聞，壹些產業正在從馬來西亞和臺灣轉移到中國大陸，其中之壹就是家具制造業。“我做室內設計，是垂直設計；橫向設計是室內展示，70%都是和家具有關的。”馮東明說，這個時候，家庭出身也給了他壹些先天優勢。“父親做了壹輩子舞臺道具，清朝家具和明朝家具，樣板戲需要的家具，我都很熟悉。”同時，他認為，只要“交貨準確、質量良好、價格合理”，經營出口業務就相對簡單。
1992左右，壹些國外家具品牌廠商在中國往往找不到合適的OEM。“當時行業以國企為主，雙方在理念上無法彌合差距。”在馮東明看來，這是壹個機會。
誰懂玩味，誰就能上這輛車。
年輕時常常有用棉布和白布把新疆紅山包起來的沖動的馮東明，此時開始玩“味道”。
他把壹棵120的松樹放在壹切的中間，用它的壹半作為吧臺，放在新疆柯美的松木家具樣板間裏，用紅柳的枯葉裝飾。“那時候的外國人都很傻，那種閑適和自由讓他們覺得:中國人也懂閑適，玩起來也有味道。”
長江商學院院長向冰喜歡把柯美作為中國企業國際化的案例，他說:“他學習美術，有壹流的與外國人溝通的能力。他可以選擇和國外的高端家具對接，這樣可以獲得更多的毛利。”
於是，對家具制造壹竅不通的馮東明開始制造出口松木家具。
然而，據家具協會咨詢部主任楊磊介紹，上世紀90年代初的家具出口流程遠非簡單，壹家出口公司首先需要找到壹家國際貿易商和合作夥伴。當時中國最大的家具制造和出口基地在廣東東莞，大部分是轉移到大陸的臺資企業。
租壹輛面包車，壹箱礦泉水，兩塑料袋饅頭，前後三趟。馮東明和他們正在東莞尋找合適的合作夥伴。最後，柯美公司的總經理找到了臺灣省泰盛集團的董事長郭山輝。泰盛集團目前是亞洲最大的家具制造公司之壹。
馮東明的想法和激情打動了郭山輝，他決定嘗試合作。畢竟，用松木制作家具是壹個“有點瘋狂”的想法。與紫檀木和黃華麗相比，松木質地柔軟。熟悉美國市場的泰盛將與柯美壹起開拓美國松木家具市場。1994 65438+10月，柯美第壹個集裝箱出口美國，價值約25000美元。經過壹年的合作，1995年8月，柯美實業股份有限公司與臺灣省臺生木廠有限公司(臺生集團控股)合資成立柯美國際家具制造有限公司，2000年前後，馮東明開始被美國家具制造商稱為“松木之王”。這時，柯美開始參與生產各種木制家具。如今，柯美每月出口約2000個標準箱。
地點天津:海歸
天津港是柯美家具出口的必經關口。
從65438到0996，位於新疆的柯美集團開始發現，從生產基地到天津港的長途運輸成為了增長的障礙。馮東明委托天津辦事處考察當地投資環境。天津負責溝通出口事務的陳等人認為天津經濟技術開發區的政策和區域環境非常適合的再發展，因此建議馮東明在天津建立新的制造工廠。
此時，柯美公司每年創匯數百萬美元，在新疆過得很舒服。
但時任公司董事長的馮東明在天津實地考察後，決定在天津重建壹家工廠。據內部人員透露，馮當時在這個問題上是“擠兌”。馮東明的理由是，經開區有很多世界500強企業，柯美公司應該就在旁邊。
6月1997，柯美國際家具(天津)制造有限公司(以下簡稱“柯美天津制造”)成立，多個工廠相繼建成投產。
其實現在看來，天津的選址可以算是美德轉型的第壹步，尤其是在1998國家政策改變之後。
1998，中國實施天然林保護工程。柯美集團開始轉向俄國、芬蘭、新西蘭等地采購木材。同年，國家天然林資源保護工程開始試點。2000年6月5日至10月，國務院正式批準內蒙古東北部等重點國有林區(含新疆)天然林資源保護工程實施方案。2005年，新疆天然林全面停伐。
此時，柯美在新西蘭等地的木材采購已經穩定，並在俄羅斯遠東地區投資建設了木材供應加工基地，以及新疆阿拉山口口岸和內蒙古二連浩特兩個木材加工物流中心，初步形成了以俄羅斯為源頭，阿拉山口和二連浩特為基地，工廠和客戶為終端的供應鏈體系，緩解了下遊制造業的原料供應壓力。
原材料需要進口後，天津就成了離原材料最近的制造地。大部分木材不需要運到新疆再變成家具返回天津港出口，運輸成本大大降低。同時，柯美國際木業(天津)有限公司不僅向柯美天津供應木材，還向國外銷售木材。
事實上，柯美對上遊原料供應的重視，從65438到0999引入新疆維吾爾自治區富蘊林場和天山西部林業局兩家國有股東的決定就可以看出來。
這兩家機構持有後來上市的柯美2.97%的股份。馮東明的考慮是:“作為企業的負責人，必須考慮自身的業務鏈條和抗風險能力。作為下遊家具生產企業，對上遊木材的需求和控制尤為重要。我們要有新疆的松樹資源優勢。”
在出口生意還紅紅火火的時候，馮東明想到了另壹個問題。
馮東明創業之初，對“貸款”並不了解，甚至避之不及。自稱學者的馮東明，在農行壹位有發放貸款任務的支行經理向他講解如何借雞下蛋後，開始逐漸明白融資對於壹個公司的重要性。1999左右，他提出了柯美上市的建議。
1999 10，柯美國際家具股份有限公司(以下簡稱柯美股份)註冊成立，主要從事家居制造、零售和國際木業。
2000年10月27日，165438+4000萬股柯美a股在上海證券交易所上市。
恐懼者的生存網絡才是王道。
在準備上市的過程中，壹個國際政治事件促使馮東明考慮這個做美元生意的內在風險。
1999年5月8日，中國駐南斯拉夫大使館被炸。
當晚，馮東明看了壹夜鳳凰衛視新聞。他站在床上盯著屏幕。
對於只有出口業務的柯美集團來說，如果中美關系逆轉，那麽壹切可能都要歸零。
馮東明開始認為出口業務沒有太大的增長空間，然後想到政治問題和匯率問題，需要做壹些對沖風險的事情。
與此同時，隨著中國GDP的快速增長，國內消費者的購買力逐漸增強，先富起來的人開始談“生活”。
留學多年的柯美集團有“海歸”的想法。
“中國物質文明之後，我們有責任告訴消費者世界上更有品位的家居標準。比如臥室裏壹定要有梳妝臺或者古董櫃，因為妳必須放十幾條內褲和十雙襪子，每天換，每周洗壹次。”談到柯美的“海歸”，馮東明將充滿激情地談論中國人民提高生活質量的必要性。
事實上，柯美集團也迫切需要壹個新的市場來推動業績增長，目標是家具零售業務。
5438年6月+2002年10月，美克美家家具連鎖有限公司(以下簡稱美克美家)成立，開始籌備開店事宜，並將店鋪命名為美克美家。
作為亞洲最大的松木家具代工企業，回歸國內市場做高端家居零售，相當壹部分投資者對柯美集團的選擇提出了質疑。他們不看好大型專賣店的單店盈利能力，擔心零售業務會拖累柯美股票的表現。最終，柯美股份僅持有51%的markor furnishings。
在機構投資者不看好的情況下，柯美集團決定回購部分柯美股份，以確保進軍零售業的計劃不會受到阻礙。柯美集團的算盤是在中國內地市場建立壹個擁有400家門店的零售網絡。壹方面會向下遊延伸產業鏈；另壹方面，專賣店是打造家具品牌極其有效的方式。
投資者的擔憂不無道理，馮東明也承認，零售和制造是兩個完全不同的行業。因此，在柯美集團，這兩項業務完全由兩個不同的團隊運營。
鑒於缺乏零售經驗，markor furnishings攜手美國老牌家具制造商和零售商伊桑·艾倫。雙方的合作方式是:馬科爾家具既銷售馬科爾家具，也銷售伊桑·艾倫產品。
後者將管理模式轉向了馬科爾家具，包括幫助馬科爾家具進行人員培訓和信息化。2001年，在沒有實體店的情況下，markor furnishings決定斥資10萬元采用美國軟件商開發的stores零售管理系統，可以用來管理400家店鋪。
2002年2月28日，美克家居的第壹家連鎖店在天津開業。之後的5年間，markor furnishings在北京、天津、上海、重慶、深圳、廣州、杭州等地開設了20多家連鎖店，平均每年4-5家。
這個開店速度並不快，尤其是這兩年連鎖開始流行的時候。對此，柯美零售項目總監蘇珊(Susan)認為，這“與馬科爾家具公司(markor furnishings)提供的服務有關，只有通過壹個系統的協調運作才能準確實現”。
在markor furnishings，所有的銷售人員都被稱為設計顧問。“他們需要向消費者提供家具選擇和搭配的建議。很多時候，設計顧問在提出方案之前，需要先去客戶家裏看看。”markor furnishings負責品牌推廣的廣告部主管劉純潔說，“每個設計顧問背後，平均有四個人提供相關服務支持。“每家店鋪的標準設計顧問平均人數約為30人。換句話說，快速擴張無疑會降低這些“設計顧問”的服務質量。
Markor furnishings管理學院(原公司培訓部)應運而生。開店之初，為新員工提供了45天的全職培訓。隨著培訓的深入，它擴展到企業文化、業務技能、管理等方面。“培訓結束後，我們的培訓師經常和學員壹起在店裏工作壹個月，進行指導。”學院培訓師陳鵬說，陳鵬早在1999就加入了柯美天金，擔任策劃、設計顧問、銷售經理等職務。
不僅是新員工，markor furnishings的所有員工都是管理學院的學生，他們會根據不同的業務和崗位接受不同內容和不同等級的培訓。
“服務還沒有標準化，這也是我們現在只開直營店的原因，擴張速度不是特別快。系統建好之後，我們可能會考慮加盟門店。”零售廣告部門的負責人劉純潔說。除了服務標準化，還需要實現展示和配送的標準化。
2007年上半年，馬科爾家具實現銷售收入約2.46億元，比去年同期增長72.90%。柯美股份實現營業收入約576，5438+0萬元，較去年同期增長24.78%，實現營業利潤約2，565，438+0，766，5438+0.08元，較去年同期增長65，438+0.08。公告稱，營業收入和營業利潤的增長主要是由於公司控股子公司markor furnishings拓展國內市場，國內銷售收入大幅增長。
機會策略:疏賽馬密不透風。
“從優秀到卓越”——這是馮東明在2006年柯美集團年終大會上給員工出的題目。年初，柯美實施了公司發展的“第四個五年計劃”。在馮東明看來，柯美集團在2006-2010年的關鍵是找到壹個“機會戰略”。
2005年，公司年會，他的主題是“藍海戰略”。
在這壹年，柯美投資集團開始涉足石油和天然氣化工行業。2005年5月6日，柯美化學工業園正式啟動。位於新疆南部塔裏木石油總部所在地庫爾勒市，壹期總投資165億元。
“按理說，世界優質企業之路應該是專壹的。現在我們再花壹個億或者10億建壹個新工廠，完全有能力。問題是單個攤子大，風險就大。我們正在控制制造業務的規模。就像人才儲備沒有跟上壹樣，我們也要控制零售店的開店速度。道理是壹樣的。”
此時，新疆當地政府有意讓柯美集團經營精細化工項目，充分利用當地的天然氣和煤炭資源。
出生於1958年，接近知天命的馮東明將精細化工稱為“藍海”。他考慮以管理輸出和資本輸出的方式涉足化工這個陌生領域。“就像我們原來利用松樹資源壹樣，精細化工也利用新疆本地資源。政府也看重我們有現代化的管理、良好的融資渠道和國際貿易經驗。”
精細化工、家具制造和家具零售，柯美集團經營戰略的“鐵三角”結構已經形成。集團的家具制造經歷了發展階段(2000-2005年)之後，他考慮的問題是:2005年之前，美國和美國的出口都在美元區。是否擴展到英鎊區和歐元區對沖匯率風險？諸如此類。所以十七大報告剛出來的時候，馮東明就仔細研究了壹下，了解涉及能源、金融等行業的政策導向。
用馮東明的話說，“什麽是戰略規劃？戰略是現有競爭對手擊敗潛在競爭對手的計劃。妳的計劃應該是有預謀的和靈活的。妳得研究壹下:什麽是戰略，戰略的規則是什麽。”