THICON是什麽公司？

三井集團(Mitsui Gur ū PU)？三井集團簡介？三井集團(原三井財團)旗下有數百家公司，業務涵蓋鋼鐵制造、造船、金融、保險、造紙、電子、石油、化學農藥、倉庫、旅遊、核能等多個領域。三井集團不是壹個法人實體，而是壹些有相關利益和財務結構的大企業的非正式組織。他們真誠合作，以提高集團成員的經濟利益。為了保證合作成功，原三井財團的68家成員公司的負責人每周聚餐壹次。三井集團的核心是戰後初期成立的三井銀行、三井物產和三井礦山。此後，由於石炭紀工業的衰落，三井礦山被分離出來，三井不動產的地位上升。現在，二木會的主體公司已經轉型為櫻花銀行、三井物產、三井不動產三家企業。這種從碳到地產的轉型，顯示了三井集團沒有強大重工業企業的苦惱，由此產生的地位動搖。？二戰前最大的財閥三井集團的發展，讓壹切都充滿了活力，讓很多企業煥發了生機。東芝成為日本五強之壹，推動了日本的經濟騰飛。三井集團是日本四大壟斷財閥之壹，是由三井家族統治的財閥發展起來的。第二次世界大戰前和二戰期間，財閥壹直位居日本四大財閥之首，是日本經濟工業化進程中的重要推動力量。二戰期間，作為三井財閥核心的三井銀行合並了日本第壹銀行，更名為帝國銀行，經營實力超過安田銀行，位居財閥銀行之首，使三井壟斷財閥的直屬企業和關聯企業得到了強大的資金支持，從而獲得了更快的發展。三井集團的兩大支柱企業東京誌浦和誌和石川島在二戰後壹度奄奄壹息，瀕臨破產。多虧了Tomitomo的大力整頓和管理，壹切都獲得了新生。東芝已成為日本五大產業之壹，石川島已成為日本50大產業之壹，主導著國際市場。三井財閥的創始人三井高俊來自史燚三重縣的松阪。17世紀中葉，三井高俊在家鄉創辦了典當業和釀酒業。1673年去江戶(今東京)開和服經銷店，1683年還經營錢莊。三井銀行逐漸擴張，在18的20世紀20年代發展成為以辦理銀行匯兌業務為主的三井匯兌店，資助封建諸侯收取得到當地封建政權支持和保護的貢米，作為特權商人迅速暴富。明治維新時期，在日本新明治政權與德川幕府的鬥爭中，三井家族曾經資助新天皇政府，並支付軍隊費用。明治政權獲勝後，作為回報，三井銀行被委以掌管政府資金——官行出納和匯兌的重任，獲得了發行三井券的壟斷特權，受益匪淺。1876年，三井家族在掌握官辦銀行的基礎上，開辦了私人銀行——三井銀行。三井銀行是日本第壹家私人銀行。然後，三井開辦了三井物業公司，低價從政府手裏買了壹批工礦企業。這些工礦企業為日本軍國主義的擴張和戰爭中的軍需供應做了很大的準備，自身的實力也得到了迅速的壯大。1910年，三井公司在發展軍需品並大賺壹筆的基礎上，成立了壹家名為三井株式會社的控股公司。通過公司，三井投資了幾乎所有的經濟領域，控制了大量的中小企業，最終發展成為最大的壟斷資本集團——三井集團，其中僅三井產品的營業額在40年代初就達到了30億日元，二戰結束時，三井財閥的規模是65438+三菱財閥的0.5倍，是住友財閥的2倍，安田財閥的3倍左右。三井財團的關聯公司和子公司有270多家，包括東芝浦電氣、石川島拋光重工、三井造船、昭和飛機、豐田汽車、日本精工等。在二戰後的財閥解散中，三井集團的實收資本是日本企業總實收資本的近10%，可見該集團非常龐大。二戰後，作為日本軍國主義的工具，三井財閥和其他財閥壹樣，經歷了解散和復活的過程。而三井財閥由於長期與政府關系密切，在解散時自然受到較大打擊，在後期復活時也受到限制，沒有像其他財閥那樣迅速恢復和擴張，所以從二戰前的第壹財閥落到了三菱、富士和住友的後面。直到20世紀50年代末，三井財閥的核心企業才步入正軌:三井銀行、三井信托銀行、大正海上火災保險、三井生命保險等四家金融機構恢復了經營活力，為集團重組發展提供了資金支持；三井物產在三菱商事-1959復辟五年後完成復辟工作，為集團重組發展提供了營銷環節；三井礦山風光不再，但其直屬子公司東京誌浦電氣株式會社和石川島播磨重工株式會社在由塗傅敏管理後，活力大增，為集團的重組和發展提供了新的產業支撐，塗光復也因此享譽世界工商界。1939年，東京誌浦株式會社和東京電氣株式會社合並，成立東京誌浦電氣公司。東芝公司引進了美國通用電氣公司的技術，使其競爭實力迅速增強。60年代初，公司拼命擴大規模:1961，兼並石川島智普汽輪機公司；1962年，70億日元建成濱川切割機工廠；1963年，專門生產汽輪機的西汽輪機廠建成。由於盲目過度投資，東芝利潤大幅下滑。為了避免破產，公司極力邀請塗光富擔任總經理。屠光復，1896年出生於日本岡山縣，1920年畢業於東京工業大學機械工程系，後留學瑞士。畢業後，我在石川島廣磨重工公司的造船廠做機械工程師，後來當上了總經理。他讓石川島公司起死回生，然後發展成為日本工業企業50強的超級企業。1965年成為嚴重虧損的東芝總經理。幾年後，他使公司躋身世界50大企業和10最大電器企業之列。正是他著名的商業公式，讓兩家瀕臨破產的企業相繼振興、騰飛、繁榮:讓壹切都充滿活力！活力=智力×(毅力+體力+速度)第壹，屠光復重視開發全體員工的智力。他盡力推行兩條重要的管理路線。壹個是實行負重前行，適合的就業路線，讓員工的聰明才智有個施展的舞臺。屠光闡述，對下屬最大的尊重，在於發現和發揮他們的智慧，並委以重任。他提出誰能負擔壹百斤，就給誰壹百二十斤的擔子，以激發人的智力的充分釋放。根據我的經驗，產生人才的部門往往是崗位多，人少的地方。這樣，因為每個人的工作量都增加了，都要做力所不能及的工作，就形成了壹個必須自己克服困難，自己錘煉的環境。真正能培養人才的，就是這種環境。其次，屠光復強調領導者要有高度的責任感和進取精神。經營企業，必須講效率。首先，管理者要講效率，這是領導者要有高度責任感的體現。會議不要用來做冗長的報告，會前分發報告材料就行；會議是討論的場所。為了使會議簡短有效，他提出了著名的土廣會議定律——五提倡:主張爭論，發表意見，壹切發言，不超過壹小時，站著開會。在公司，每周的社會事務會議在八點半準時召開。第三，屠光復重視並善於捕捉市場機會。土廣在掌管石川島造船公司時認為，隨著第二站後各國(尤其是日本)經濟的恢復和發展，對石油的依賴必然會越來越大，這就需要建立海上輸油管道。於是，石川島公司連續建造了20-30萬噸甚至更大的巨型油輪，這在世界上是從未有過的。巨大的油輪適銷對路，訂單像雪片壹樣飛向土廣。在短短的10年間，以土光(和三菱)為首的日本造船業稱霸世界——當時世界上每10艘巨輪，就有6-7艘是日本建造的。經過10年的苦心經營，東芝終於成為世界十大電器之壹，日本三大電器之壹。其巨型計算機和綜合家用電器的總產量占日本的20%。第四，屠光復認為個人發展的關鍵是充分發揮人的活力，這也是成功管理的關鍵。後來擔任日本木材工業首相——經團聯會長的土廣在國際企業管理年會上大聲疾呼:指揮大企業的是人，應該充分發揮他們的活力。發展人的活力是要求企業蓬勃發展的必由之路。為了充分發揮人的活力，屠光復提倡理性經營，開發員工的智力。他表彰和獎勵那些提出合理建議的人，並建立了直接向總經理提出建議的制度。他大力加強職工培訓，通過提高職工文化素質，促進了理理化運動的深入發展。除了開發智力，屠光復還註重開發員工的毅力、體力和業務運作的速度。他認為，毅力是指員工對企業經營目標的極大興趣、耐心和進取精神，以及由此產生的高度責任感。體力是經營者對員工健康和福利的關心所帶來的充沛精力，進而導致工作的高效率。速度體現了這樣壹種經營理念:重視市場運營的振興。僅僅7年多的時間，在1972這壹年，東至公司的銷售額達到29.2億美元，在全球最大的工業公司中排名第56位，在日本排名第6位。盈利5730萬美元，徹底擺脫虧損局面；資產達45億美元。屠光復還為東芝建立了龐大的海外運營基地，為其進壹步占領國際市場奠定了基礎。這些海外子公司分布在美國、泰國、新加坡、馬來西亞、菲律賓、印度、伊朗、泰國等國家和香港。由於對東芝的良好管理，友本獲得了日本最佳經營者的稱號，被世人視為日本經濟成就的象征。由於在日本商界威望很高，他在20世紀70年代末被選為日本經濟團體聯合會會長——此時他已經80歲了。東芝進入家電市場較晚，為了趕上市場潮流，他們大幅增加了投入。隨著家電市場需求的持續高漲，東芝發展迅速。然後他們在各方面投入巨大，導致產品大量積壓。後來由於當地光敏夫的整頓，死後才重現輝煌。東芝公司是日本防衛廳的主要供應商之壹，1979年度軍品供應訂單為181億日元，在防衛廳訂單合同中排名第五；1981年升至322億日元；1983上升到492億日元。在日本政府的宇宙開發計劃中，東芝公司承包了衛星發送的肥缺。然而，在接下來的兩次衛星傳輸中，出現了壹些故障。因此，在65438年6月+0985年+10月65438日，日本宇宙航空開發公司宣布解除東芝公司承包的第二期衛星傳輸合同。畢竟東芝是世界級企業，技術實力雄厚。再加上和政府關系密切，他們很快就趕上了政府的訂單，1991估計高達3000億日元。當年，該公司銷售額達465，438+04.75438+0億美元，在全球最大工業公司中排名第23位，在日本排名第7位，是日本經濟稱霸全球的重要力量。從這個企業可以知道三井集團在日本經濟發展中的重要作用。