分公司內部資源管理要點
分公司管理是公司工作的重點，分公司的銷量和回款直接影響公司整體銷量的完成。因此，分公司經理的職位可以說是舉足輕重的，常被稱為“政府要員”。然而，在這個誘人的頭銜下，卻有著沈重的壓力:有的分公司經理不知道自己的工作包括什麽，經常抓這個丟那個，疲於應付各種臨時性的事情；也有人沒有理性的規劃，對應該做好的工作毫無頭緒。看起來他們日常工作很忙，但是工作進展並不明顯。他們對自己的工作沒有分類，不知道做什麽，不知道在什麽時間做什麽。他們經常出現“臨時抱佛腳”的現象，結果可想而知...
銷售經理大多是由優秀的銷售人員提拔起來的，這些銷售人員往往擅長業務，但晉升為銷售經理後，他們的角色從原來的“業務型”轉變為“管理型”，主要職責是通過提高銷售團隊的能力和積極性，使銷售業績翻倍。然而，在現實生活中，很多銷售人員晉升為銷售經理後，往往未能及時轉變角色——雖然是銷售經理，但還是做銷售人員該做的事。銷售經理大部分時間還是花在跑客戶、跑訂單上，依然扮演著壹個訂單大師的角色，忽略了對業務員的管理、引導、鼓勵和控制。結果往往是從“親力親為”走向“獨力親為”，既是“放不下”，也是“不放心”。銷售經理由於精力和時間有限，在奔波的同時，不再有精力指導和激勵下屬，使得分公司業績的持續提升缺乏後勁；另壹方面，銷售經理往往願意做力所不能及的事情，個人容易停滯不前，發展受限。在上述角色錯位的情況下，業務員只能從事程序性工作，業務員的士氣很容易低落。其實銷售經理的價值不在於他取得了多少業績，而在於他培養了多少能取得業績的高手，在於他是否建立了壹支能打好仗、能進行有效的分公司管理的團隊。
那麽，如何保證分公司任務的完成呢？怎樣才能“培養”成壹名優秀的分公司經理？這裏筆者結合自己的壹些工作經驗，和大家分享壹下經驗。
首先，分公司經理要對自己的工作有壹個整體的概念。以壹家快速消費品公司為例，分公司經理應該主要管理銷售和財務，其中銷售按區域和渠道分類，也可以分為區域經理、餐飲業務主管、批發業務主管、零售業務主管以及各自的下屬。壹般來說，分支機構的日常管理可分為三類:內部管理、基礎業務管理和外聯管理。下面，筆者先對分公司內部資源管理提出壹些看法。
要想做好銷售，毫無疑問需要壹批優秀的銷售人員，而要想擁有壹支有活力有戰鬥力的團隊，首先要從分公司內部管理做起。分公司經理在管理中要牢記六個字:“誠信生誠信，嚴格生威信”。他要以誠待人，嚴於律己，做到權力與威望並重。根據筆者多年的分公司管理經驗，我發現分公司經理在內部資源管理中必須註意以下兩個方面:
第壹，註意軟硬資源的浪費，控制移動資源的浪費。
軟資源浪費經常導致失控的情況:
分公司在軟資源管理上往往容易出現失控的情況，比如業務和差旅費、物流運輸、超市相關的費用扣除等。
差旅費方面，分公司經理需要控制業務人員的工作路線和出訪效率，減少途中時間的浪費，通過財務加強對業務費用標準和定額的管理和監控，及時進行橫向和縱向對比，嚴格控制費用支出。
至於物流成本，往往有壹部分物流成本是看不見的，尤其是總部轉到分公司，再轉到客戶那裏。因為沒有很好的監控或預警管理，很容易在運輸中產生商品損耗等費用。這時候財務需要利用預警管理，盡快有效控制費用失控的可能性。
至於與超市、門店相關的費用，分公司在與現代渠道的超市、門店結算費用時，這些超市、門店通常會在合同中設定費用(年度費用、店慶、促銷等。)並給出詳細的費用清單。由於費用發生在過去，業務人員和財務人員需要及時統計過去發生的費用，並有明確的費用憑證，確保不出現“糊塗賬”。
硬資源的浪費往往導致休假時武器的浪費；
總部給予分公司的硬資源包括推廣資源、分公司固定資產的配置和投放市場的廣告(店招、主幹廣告等。).
總部和銷售區域會有渠道推廣費用支持市場銷售，但促銷品進入批發渠道，通常會有業務人員安插在經銷商處，由經銷商按照活動標準發放給線下購買商品的客戶，容易失控。零售超市在與分店合作時，雖然在促銷時會約定有促銷貨架或堆碼，但往往會提前撤至其他廠家，或者偏遠門店未能及時達到促銷要求；在做店鋪招聘的時候，商務人士很容易根據自己的喜好來決定。
為了防止硬資源的浪費，分行經理需要加強對審批和執行的每壹個環節的監控，通過抽查和財務核對的方式進行控制，以保證業務人員的市場支持，避免擴大不必要的資源浪費。
移動資源的浪費通常會導致高昂的工作費用:
員工薪酬是分公司費用中較高的部分，這個資源是雙向資源:如果人力資源使用得當，員工薪酬是激發工作發展和工作效率的重要保障；反之，不僅各種工作成本上升，而且人走得慢，整個工作的效率降低。
作為管理者，有時候妳不壹定看到這些費用。比如業務員在外面從事業務，情緒激動時效率低下，不能及時處理具體的市場問題，會增加額外的開支。所以，人員管理不好，不僅給分公司帶來銷售額，還會無形中增加壹筆高昂的成本。
分行管理者應建立良好的內部溝通機制，構建分行文化和培訓機制，利用考核體系控制流動資源的浪費。
二、註重財務管理，控制是核心。
分公司的財務管理和總部不同，分公司的重點是營業費用、應收賬款和倉庫控制。
在分公司的營業費用中，壹般營銷費用和可變分銷費用占的比重較大，要特別註意合理使用和控制。
由於零售店、連鎖超市和壹些大型餐廳都是直銷，應收賬款隨著零售店和餐廳的增多而增加，分公司無法有效控制應收賬款，分公司歷年遺留的壞賬比例也在逐年增加，容易影響分公司的資金周轉。這些都是分公司經理需要認真考慮解決的問題。
所有分公司都有物流倉庫，必須嚴格控制產品的周轉和存儲以及退換貨造成的損失；分公司經理可以通過加強對市場活動物資的有效管理，提高物資的重復利用率。
分行管理系列(二):分行經理的軟文化策略
分公司經理除了要嚴格控制，還要兼顧銷售和財務，營造軟文化氛圍也是分公司經理必備的管理技能。如何建設分公司文化和培訓體系，如何建立溝通機制和領導技巧是成為壹名優秀分公司經理的必備訣竅。
招數1:合適的分支文化
分店的文化要合適，氛圍要因地制宜。
布置辦公環境，保證良好的工作氛圍，例如，建立“墻文化”，即辦“學習園地”、“任務時間卡”、“龍虎榜”、“企業文化卡街區”等等。這既充分體現了員工的工作環境和文化氛圍，又能使員工充分發揮個人的獨特性，從而實現與分公司相同的價值觀和經營目標。
要保證月度營銷會議的溝通，同時保證晨會、例會、周會這三個會議按時召開，保證月度任務的清晰，目標的明確，以及出現的壹些問題如何解決。在會議中要堅持三個反對:反對開會不討論，討論不決定，決定不行動。大家壹定知道開會的幾個公式:“開會+不落實= 0；布局工作+未實施= 0；抓不落實的事+查不落實的人=落實”。分公司經理除了上述工作外，還要進行過程管理，定期檢查進度或制定下壹步計劃，分析檢查業務員在具體銷售行動中的表現，指出需要改進的地方。只有不斷完善跟進周期，才能不斷提升銷售團隊的整體銷售能力。同時，管理者和銷售人員要保持良好有效的溝通，制定有效的激勵政策，加強團隊精神，確保銷售人員保持旺盛的鬥誌和進取精神。
招數二:培訓、培訓、再培訓
要讓員工往壹個方向想，往壹個地方努力，就要建立系統完善的培訓體系。所以，我們的目標是:培訓，培訓，再培訓！
有各種各樣的培訓，讓員工學的起勁、踏實、有效。可以采用講座、代課培訓、模擬培訓、討論培訓、現場培訓等方式。培訓知識應該是餐飲、產品知識培訓(產品知識、後續培訓)+企業文化培訓(增強員工的責任感和忠誠度，讓員工有歸屬感)+銷售技能培訓(活動現場各方面的培訓，通過會議的總結和舉例提高大家的業務技能、營銷技能和心智模式)+管理技能培訓(對成長中的業務主管和業務員進行管理方法的針對性階段性培訓)，可以打包。
招數三:善於溝通
只有良好的溝通，分公司經理才能及時了解市場動態，發布指令，做好上傳下達工作。溝通的目的是保證信息的收集、發送和準確傳遞，避免溝通障礙；
溝通前期有沒有提前預約？有沒有層級交流？為了讓溝通更加高效，真正讓每個市場成為壹個團結、務實、高效的團隊，分公司經理最好提前說明溝通內容。同時，與上級的溝通要學會對工作中存在的壹些問題給予正面反饋；與同事溝通交流經驗；與下屬溝通時，要及時反饋和處理問題。
交流僅僅是口頭交流嗎？交流不僅僅是壹種口頭交流，所以我們應該註意其他形式的交流。
妳建立學習型組織了嗎？分公司經理應該是生活中的朋友，工作中的上下級關系，員工中的合作夥伴。分公司經理和員工可以分享、交流和補充他們的內部經驗，並以統壹的方式行動，以實現相同的目標。個人認為，每個參與者都將是這個過程的受益者，最終分行本身也將成為最大的受益者。如下圖所示，分公司員工可以通過事件的解決進行學習和交流，從而形成團隊的力量，實現互惠互利。這種循環學習圖類似於全面質量管理中的pdsa，通過不斷循環逐漸形成團隊的凝聚力，建立真正的學習型組織。
妳堅持定期交流嗎？分公司各級人員的日常溝通要求見表1，分公司經理應根據表中要求及時檢查各類人員的溝通是否符合要求，形成壹種慣例和文化。
招數4:培養領導能力
分公司經理接手後，要意識到解決前期遺留問題也是自己工作的壹部分。同時要記住，過分誇大前面的問題，會被理解為找借口或者表達自己，因為前面出現的很多問題，妳的上級也是有責任的。最好的表現就是分清輕重緩急，快刀斬亂麻，正直公正地快速處理遺留問題。
管理部門有四種領導模式。這四種領導模式沒有區別，只是需要針對不同的下屬使用。如果分公司經理能把這四種基本的領導模式與員工的特點和工作經驗結合起來，他的管理水平會更上壹層樓。舉個例子，如果妳要完成壹項極其復雜的工作，而妳的員工經驗不足、不積極、時間緊迫，但妳又不得不完成，那麽它最適合命令式領導模式。如果員工比較主動，工作經驗豐富，妳適合選擇引導型領導模式。如果員工熟練掌握所需的技術，並且妳與員工關系密切，妳適合選擇支持型領導模式。當妳和員工的關系非常親密，而且他們完全能勝任這份工作，妳就放心他們能勝任，那麽就選擇委托領導模式。
分公司經理還需要掌握領導技能，可以簡單地稱為三個E:Envision(繪制藍圖)、熱心者(調動積極性)和Enable(教學方法)。也就是說，要做好宣傳、鼓勵和培訓工作。只有練好這三項基本功，才能基本達到壹個優秀分公司經理的要求。
招數五:堅持分級考核，工作推進。
建立常規考核制度要做到三點:堅持日常考核與月末考核、季度考核相結合的原則；堅持考核工作的時效性，使考核工作與員工的獎勵、晉升、選拔掛鉤；堅持定性考核和定量考核相結合。也就是說，除了市場表現，管理能力、業務能力、行為方式、思維模式、職業素養也參與考核。另壹方面，要建立支部任務進度表，根據預期時間、任務落實、會議次數、活動次數；建立本月分公司的培訓計劃表，在分公司形成學習氛圍；列出銷售柱狀圖(計劃數量與實際數量對比)和銷售曲線圖(上月完成與本月完成對比)，通過曲線圖的體現來對比市場和銷售具體數據，從而擺脫之前的感覺，單純的銷售數據收集，更多的是分析發現新的問題和銷售方向。
分公司管理系列(三):分公司經營管理與拓展管理策略
I:商業管理
作為分公司，毫無疑問，各種渠道和終端是分公司銷售回款的重要來源，這部分資源必須合理利用。
壹、銷售渠道管理
1，市場策劃
(1)市場策劃目的
建立和完善銷售網絡，形成對區域市場目標群體的最佳覆蓋。
(2)市場調查的基本程序
壹、市場調查
調查基本數據和消費特征。基本信息包括人口、行政區劃、各區市場特征、市場容量；消費特征包括哪些產品容易被本地客戶接受，或者哪些競品在這裏賣得好，它們的特點，客戶對這類產品的心理價位，以及他們對現在市場上產品的看法和不滿。
壹、訪問調查
主要批發市場及特點、重點經銷商詳情、重點客戶信息及購買阻力(如經銷商與競品簽訂了獨家銷售協議)；各種渠道對此類產品的預期銷售政策、推廣方式、利潤如何；從哪個渠道、哪個賣家切入市場很難，見效也快。
b、競爭對手調查
競爭產品與本產品的價格和性能比較；競爭品牌的手伸到哪個層次？廠家投入多少人力？賣家的能力如何？競爭品牌目前的價格和渠道利潤如何？競爭品牌目前的推廣方式、銷量和新品趨勢。
2.分析並輸出市場發展計劃。
根據所在地區的遠近、自身實力的大小、競品的投入以及本產品的優勢來確定自己的市場模式:促銷、促銷、渠道營銷還是銷售輔助。下表顯示了這些模式對:
促銷:區域代理商對第二批商家進行促銷，充分調動渠道能力，逐步分銷產品。申請條件是:產品剛剛進入市場，急需借助渠道的力量拓展產品；國外市場的區域代理是他們力所不及的；促銷:區域代理商向客戶促銷，激發客戶的購買欲望，刺激市場需求。激發合作意願，進而尋求經銷商合作。申請條件是:產品很強，容易被客戶接受，制造張力，從終端開始，然後和第二批談判；在外地找網店和經銷商時，有壹種“妳愛他，他不愛妳”的現象。經銷商對這個產品的分銷沒有信心，就倒著做，制造很大的聲勢，促進經銷商的合作意願；渠道營銷:先在第二批建立產品的銷售網絡，擴大產品輻射，同時派出直銷團隊，盡快提高產品市場率，促進商品流動率，然後直接切入重點客戶；營銷協助:劃定區域，把這個區域的經銷權交給第二批商家，定期拜訪，幫助他們管理市場，發展終端網絡。如果區域市場過大，區域代理商無法完全執行渠道營銷策略，需要借助幾個線下二批的力量精耕細作市場。如果區域市場某些特定渠道(如餐廳)的區域代理商網絡不足，可以不直接切入，借助該渠道第二批有壹定網絡實力的商家覆蓋市場。
經銷商太太樂公司
盈利客戶管理最根本的目的是盈利，其他壹切活動都是圍繞這個目的進行的。太太樂公司作為壹個經濟實體，需要為股東、員工、社會創造效益。
業務長期發展經銷商希望有長期穩定的利潤來源，希望得到太太樂公司提供的長期發展的保障。太太樂公司的發展來源於客戶的發展，太太樂公司希望通過商業策劃和客戶支持，贏得雙方的勝利。
拓展銷售渠道和銷售發展的基本因素是市場的發展。經銷商希望開發更多的市場，占領批發零售渠道，從而保持物流暢通。為了保證產品的銷售，公司希望有強大的經銷商和眾多暢通的渠道。太太樂經銷商網絡就是太太樂公司的銷售網絡。
開發人員/機構的所有商業策劃思路，最終都是由業務人員完成的。客戶得到高素質的人才為他們工作，保證了水利事業的發展。太太樂公司壹貫重視人才的開發和培養。同時，太太樂公司也希望通過協助經銷商發展人員來保證雙方業務的共同發展。
完善銷售服務體系高效運行的內部制度是業務發展和利潤實現的基礎。經銷商希望通過減少內耗來提高企業在市場上的競爭力。客戶銷售服務體系效率的提升，就是太太樂銷售團隊效率的提升。該公司希望通過客戶支持培訓和合作來提高自身的功能。
接下來，根據當地市場規模和競品實力(產品、銷量、業務投入、推廣投入)，需要確定市場銷售目標——目標銷量、目標銷售渠道、目標覆蓋區域、重點賣家、重點客戶。
還要根據這個產品和競品的價格、性能對比、當地消費特點，找到自己的優勢產品，確定產品結構，先拿哪個品種？妳提供哪種型號？
此外，還要考慮是否需要拓展外部市場，增加銷售機會，以及何時推出新產品，增加銷售機會。
3.頻道類型
壹般來說，銷售網絡可以分為兩類:常規銷售網絡和扁平化銷售網絡。
(1)傳統銷售網絡
常規的銷售網絡從廠家到批發再到零售的銷售網絡，這種銷售網絡的優點是滲透市場快；減少制造商的工作量；發行率高；廠家承擔的風險小；價格可以保證；易於管理。缺點是首推率低；工作無法具體落實；終端軟硬包裝不到位，需要成立專門的客戶維修部。
2.平面銷售網絡
扁平化的銷售網絡從廠家直接到零售超市，其優勢是環節少；商家的利潤豐厚；貨物的流動很容易管理。缺點是管理難度較大；容易造成死賬；價格不穩定。
分行經理應根據自身情況選擇最適合的渠道模式。
二、終端管理:
1，終端分類和管理
分行經理應對終端進行分類管理，主要分為軟終端和硬終端。軟終端的建設主要是指客戶關系的維護。軟終端建設主要包括召集聯誼會(消費者、廚師)；促銷員培訓；銷售的積分競爭；小禮物的饋贈；品牌推廣；社區活動。硬終端的建設主要包括顯示器；展板的設置；海報POP張貼；懸掛橫幅；燈箱的制造和維護；店鋪招聘。
2.交付結算的類型
分行經理還應該區分交貨付款的類型，是先付款，現金現貨，還是寄售，等等。為了控制銷售模式和通過財務加強對賬目的控制和需求，減少銷售環節的損失。
3.如何在實踐中管理終端
終端維護是終端問題中非常重要的壹個環節。俗話說“攻城易，守城難”。終端維護是壹項長期而艱巨的工作。在“簡單”的執著工作中，讓妳的產品永遠與眾不同，閃亮耀眼，這才是終端維護的核心。
(1)終端維護內容
①日常維護:在日常參觀終端期間，維護產品展示和宣傳。
(2)重點維護:對容易被競爭對手損壞的“問題終端”進行日常維護。而是采取必要的措施做好顧客滿意的工作。對於周末客流量大的碼頭，這類碼頭應在周五進行維護。
③產品維護:如果展示的產品數量減少或者兩邊還有空間，就要增加產品數量。如果植入位置不理想，要努力調整。
④銷售:及時補貨，防止斷貨，搶逃貨。促銷:不定期在店內開展各種促銷活動，拉動銷售。
⑤宣傳資料的維護:宣傳資料擺放整齊、到位。宣傳品種類越多越好，海陸空立體融合。宣傳資料是最容易損壞的部分，因此，要經常補充和整理。
(2)做好終端維護，壹定要定點、定時、定線走訪。
分行經理必須要求每個業務員負責多個終端網點，根據拜訪路線和拜訪效率定期拜訪每個終端。各業務人員要全面了解和調查自己所在區域的情況，確定各類網點的分布，然後確定不同類型的拜訪效率，根據最優交通路線設計拜訪路線。
(3)制定壹個好的計劃
分公司經理做好上述工作的基礎是制定各項工作的標準。分公司經理應該計劃他的下屬每周和每天拜訪幾次？不同類型的終端應該保持什麽水平的安全庫存？(壹周或兩周，直接影響訪問效率)不同類型的終端如何展示產品？終端在不同情況下應該做什麽樣的包裝宣傳？根據各門店的實際情況，制定各門店的客戶關系公關計劃。
二、外聯管理
外聯工作是壹個支部的工作重點，直接影響到工作和活動能否正常開展。能否為公司創造良好的經營環境，是對分公司經理的重要考驗。
很多分公司經理剛上任，只關註銷量，忽視外聯建設，外聯工作和營銷工作沒有同步推進。外聯發生時，由於沒有外聯意識和思想準備，給工作造成了非常被動的局面，管理者無法采取措施導致市場下滑，導致管理混亂，管理者對市場失去信心，無所作為。因此，我們必須高度重視外聯管理。
外聯訪問的壹般規律是:
1，提前打個招呼
在對壹些區域進行宣傳之前，作為主管首先不要著急，穩定局勢，避免事件擴大，先把事件上報，照常開展辦公室的工作，多走訪再分析處理這個事件的壹些預案。比如先分析壹下。首先，分析這件事；對社會管理部門進行分析，然後通過事件的性質和主管人員的性格做出相應的解決方案。
2.以後多來看看
事後走訪經常幹預的部門(社會管理部門主要有:工商管理、稅務、勞動部門、司法、社區管理等部門或機構)和主要領導。拜訪前，根據本部門負責人的性格和愛好，擬定了溝通內容；上班時間拜訪辦公室，虛心請教，提前咨詢；假期去他家做客；根據情況，與相關部門的工作人員進行情感接觸。
分公司的銷售管理主要由三部分組成:資源管理；內部溝通銷售管理；外聯管理。企業的產品能否最終銷售出去，銷售策略能否正確執行，取決於銷售團隊的管理。人是銷售的核心力量，建立壹支能招到好戰士、實施有效管理的銷售團隊是企業在激烈的市場競爭中永遠立於不敗之地的根本保證。