天正集團有限公司是中國工業電器行業最大的企業之壹。在其公司治理結構優化過程中，主要采取以下措施:壹是鼓勵高管積極參股，特別是吸引中層以上骨幹和高學歷的技術人才；二是控制股權結構，保證方正集團的相對控股，保持控制權，防止股權過度分化；三是成立具有法人地位的員工持股會，從中選出部分董事；四是優化監事會規模結構，按照監事會與董事會3: 5的比例確定監事會規模，其中內外部監事比例為7:3；第五，完善監事會的監督權，明確監事會只對股東大會負責，與董事長、行長同級，有權監督董事長、行長並要求每壹位員工配合監事會的審查和監督。監事會有權要求中層以上幹部以其股本或年薪作抵押，保證其言行不損害公司利益，忠於職守，不徇私舞弊。如果他們違反規則，他們將受到處罰，罰款將從股本或年薪中扣除。
(二)華為的股權激勵、內部創業激勵和決策層的輪崗制度。
股權激勵的具體做法是根據員工的業績進行年終分紅，積極實施員工持股計劃。員工的持股不是壹個靜態的數值，可以根據員工的天賦、貢獻、工作態度進行調整，也就是給員工壹個股權期權激勵。雖然華為的股權激勵對員工和管理層有很好的激勵作用，但是股權的分散會給公司帶來風險。
為了解決這個風險，華為實行了內部創業激勵。具體做法是將華為的銷售、公交、打印、餐飲服務等非核心業務和售後服務從總公司的業務架構中剝離出來，外包給離開華為創業的員工。並根據員工手中的股票提供創業支持和保障期。但同時也規定，通過“內部計劃”創業的項目必須接受華為的監督檢查，創業公司的產品不能與華為的產品同行業競爭，不能從華為挖人。華為通過股票期權激勵和內部創業計劃，壹方面通過“散股”的方式，確保新資本(知識、人力、專業技能)能夠全心全意、心甘情願地為企業發展做貢獻；另壹方面，當新資本成為滯後資本，阻礙企業發展時，滯後資本通過股權“聚集”的方式重新激發，為華為提供新的周邊服務支持。
充分激發員工在不同階段的不同潛能，實現人力資源的最優動態配置。同時，華為還在決策層首創了輪崗制度，即7位執行副總裁主持半年辦公會議的輪崗首席運營官制度，以及管理團隊7位常務董事中的3位擔任半年輪崗董事長的輪崗CEO制度。這兩個體系的運用，使華為在瞬息萬變的市場競爭中避開了“高山問題”，在決策層和執行層之間建立了獨立的合作機制，形成了(過於激進或過於保守)治理方式的動態平衡，使整個公司的決策過程更加科學民主，形成了適度民主、適度集權的組織決策體系。