廖曉輝和李紅
摘要:隨著平衡計分卡在中國的不斷拓展，就其應用實踐而言，存在著對平衡計分卡的基本設計理念認識不足的問題，導致平衡計分卡沒有發揮其作為“高價值戰略實施工具”的應有作用。因此，從設計理念的角度重新審視平衡計分卡，有利於提高我們對平衡計分卡的全面理解和有效應用。
關鍵詞:BSC戰略管理；設計理念；app應用
分類號:F270.7文獻識別碼:a。
貨號:1005-913x(2006)03-0010-03。
作者簡介:廖曉慧(1980-)，女，安徽金寨人，安徽金融學院財政與公共管理學院教師；
作者簡介:李紅(1979-)，男，安徽六安人，安徽金融學院財政與公共管理學院教師。
作者:廖曉輝(安徽金融學院財政與公共管理學院，安徽蚌埠，233041)。
李紅(安徽金融學院，財政與公共管理學院，安徽蚌埠，233041)
參考資料:
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中國企業如何建立平衡計分卡？
以前公司有兩個部門負責監督業務部門的績效:公司的發展部負責制定戰略；財務部保存歷史記錄，準備預算並評估短期績效。發展戰略家做五年、十年計劃，財務部做壹年預算計劃，做短期預測。這兩個群體之間沒有聯系。現在，平衡計分卡在兩者之間架起了壹座橋梁。財務指標是在財務部履行的傳統職能的基礎上建立的，指標的其他三個維度使得發展部的長期戰略目標可以評估。戰略發展和財務控制的有力結合為管理者提供了壹個有效的績效衡量工具。
概述
平衡計分卡:是美國著名管理大師羅伯特寫的。卡普蘭和復興國際咨詢公司總裁大衛？諾頓在總結十二家大型企業業績評價體系成功經驗的基礎上，提出了劃時代的戰略管理業績評價工具。
平衡計分卡是壹種戰略性人力資源管理思想和指導方法，也就是說，我們在制定企業的戰略發展指標時，要綜合考慮企業發展過程中財務指標與壹系列非財務指標之間的平衡，而不能只關註企業的財務指標。具體內容如下:1。企業的戰略目標由財務指標和壹系列非財務指標組成；2.企業每個部門、每個員工的績效考核指標是通過分解企業的戰略目標得到的:將企業的戰略目標分解到每個部門，再分解到每個部門的每個員工。這樣，員工的日常工作自然與企業的戰略目標聯系在壹起。
為什麽稱之為“平衡”記分卡？
平衡計分卡的“平衡”體現在幾個方面:
短期與長期的平衡:企業的目標是獲取最大利潤；施工企業應該獲得持續的收入，而不是“中大獎”。平衡計分卡正是從戰略的角度，合理調節企業長期行為和短期行為的關系，從而實現企業的可持續發展。在平衡計分卡的四個部分中，有些指標領先，有些指標落後。
財務與非財務的平衡:雖然利潤是企業的終極目標，但財務指標離不開客戶、內部流程、學習和創新等非財務指標。只有這兩方面都提高了，企業的戰略才能落到實處。
指標之間的平衡:這四個指標應該壹視同仁，沒有偏見。這方面和我們以前習慣的“短板管理”有很大的不同。原因是“短板管理”往往是短期的，所以有很強的傾向性；而BSC是壹個長期的戰略評估，所以必須協調。這四個方面構成了壹個完整的循環。如果忽略了壹個方面，即使其他三個方面都做得很好，企業最終也必然會失敗。因為其循環被打破，必然會成為後期企業的“短板”，限制企業的發展。
內部容量
平衡計分卡打破了傳統的只關註財務指標的績效管理方法，認為傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情。在工業時代，註重財務指標的管理方法仍然有效，但在信息社會，傳統的績效管理方法並不全面。組織必須通過投資於客戶、供應商、員工、組織流程、技術和創新來獲得可持續發展的動力。基於這種認識，平衡計分卡方法認為組織應該從客戶、業務流程、學習與成長、財務四個角度來考察自己的績效。
通過這個全面的測量框架，可以幫助企業分析哪些是完成企業使命的關鍵成功因素，哪些是評價這些關鍵成功因素的指標，從而督促員工實現目標。
財務方面。平衡計分卡的財務績效衡量表明企業的戰略及其實施和執行是否有助於最終經營成果的改善。常見的指標包括:資產負債率、流動比率、速動比率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、資本利潤率、銷售利稅率等等。企業經營的直接目的和結果是為股東創造價值。雖然由於企業戰略的不同，長期或短期對利潤的要求會有所不同。但毫無疑問，從長遠來看，盈利永遠是企業追求的最終目標。
在客戶方面。平衡計分卡的顧客測量包括顧客滿意度、顧客保留率、新顧客獲取率、盈利能力和目標市場份額。在當今以客戶為導向的時代，如何為客戶提供滿足其需求的產品和服務，提高其競爭力，成為企業可持續發展的關鍵。客戶的角度是從質量、性能、服務等方面來檢驗企業的表現。
內部業務流程。內部業務流程的測量方法關註那些對顧客滿意和組織財務目標實現影響最大的內部流程。平衡計分卡方法將創新過程引入內部業務流程，要求企業創造全新的產品和服務，以滿足現有和未來目標客戶的需求。這些過程可以創造未來企業的價值，促進未來企業的財務績效。企業是否建立了合適的組織、流程和管理機制，在這些方面有哪些優勢和不足？從內部來看，考核指標是從以上幾個方面制定的。
學習和成長。組織學習和成長有三個主要來源:人才、系統和組織程序。平衡記分卡將揭示人才、系統和程序的現有能力與實現突破性績效所必需的能力之間的巨大差距，以便投資於改進。企業的成長與員工和企業能力素質的提高密切相關。從長遠來看，企業只有不斷學習和創新，才能實現長遠發展。在變化的社會裏笑到最後。
學習與成長:我們能在未來保持優勢嗎？
業務流程視角:我們必須擅長什麽？
客戶視角:客戶對我們公司有什麽看法？
財務視角:我們的財務運行情況如何？
為什麽平衡計分卡是這四個方面？
平衡計分卡是羅伯特？卡普蘭是為壹般企業的戰略需求而設計的。財務指標是企業的終極追求和目標，也是企業存在的根本物質保障；為了提高企業的利潤水平，必須以顧客為中心，滿足顧客需求，提高顧客滿意度；要讓客戶滿意，必須加強自身建設，提高企業內部的運行效率；提高企業內部效率的前提是企業和員工的學習和創新。也就是說，這四個方面構成了壹個循環，從四個角度解釋了企業發展需要滿足的四個因素，並通過適當的管理和評估來促進企業的發展。當某個周期結束後，企業將面臨新的戰略目標，開始新的創新和新的周期。可以說，利潤戰略、客戶戰略、內部行為戰略和學習戰略基本上包含了壹般企業發展的幾個關鍵因素。所以平衡計分卡就是由這四個方面組成的。
平衡計分卡只能是這四個方面嗎？
事實上，羅伯特·卡普蘭在創建平衡計分卡時，是針對壹般企業的，他提出的四個方面也是壹般的解決方案。因此，在實際應用中，管理者必須結合企業自身情況，進行適當的改變。利潤戰略、客戶戰略、內部行為戰略、學習戰略不壹定在所有企業都有體現，也不是所有企業都只有這四個方面。比如在另壹篇文章《從平衡計分卡看中國煙草的未來》中，我強調了煙草行業除了以上四個方面還要加強品牌建設；同樣，金融企業要加強風險監控，石油行業要加入“應對外部形勢變化”等等。所以在實際操作中，可能是三個方面，可能是五個方面或者更多，可能是四個方面但是內容被替換了。照搬前人的思路，往往只會成為自己進步的障礙。
對案例的簡短評論
北京大學光華管理學院組織與管理系教授張亦弛:平衡計分卡作為實施企業經營戰略的系統化工具，10年來壹直受到廣泛關註，這從美國壹些商學院將平衡計分卡作為單獨課程就可以看出。從理論上講，平衡計分卡順應了公司近年來經營目標從對股東單獨負責到對利益相關者相對負責的轉變。從技術上講，平衡計分卡為公司經營戰略實施方案的設計和事後結果的評估提供了壹套系統的思路。是公司高層關心的戰略管理問題和基層關心的運營控制問題的對接和整合。
與許多傳統的企業績效管理方法相比，平衡計分卡確實有壹些突出的優勢。例如，平衡計分卡總能以公司的整體戰略目標為核心目標，在規劃績效指標時能把員工的個人努力與公司的整體戰略目標緊密結合，能讓員工知道公司的目標。需要指出的是，平衡計分卡的綜合優勢在傳統的績效管理目標管理體系中也得到了充分的體現。我個人的觀點是，平衡計分卡方法只是傳統績效管理目標管理方法從單壹經營目標到多元化公司整體戰略目標的延伸。這種“多元化目標管理法”繼承了傳統目標管理法的優點，也繼承了目標管理法的缺點。比如，在公司經營環境不穩定，或者公司本身對自身市場的競爭情況不太了解的情況下，在應用平衡計分卡技術的過程中，公司整體戰略目標的設定和通過層層分解得到的員工個人目標本身就是壹個難以解決的問題。顯然，目標本身是否達成，價值不大，因為這涉及到目標水平設定是否恰當的問題。如果出於上述原因或者對於公司剛剛進入的新業務領域，當公司無法根據事後的結果來判斷業務的好壞時，傳統的強調對工作過程的評價、涉及員工態度和行為的績效管理方法可能更合適。尤其是當我們考慮到，如果像很多優秀的企業壹樣，把員工的態度和行為作為公司的壹個關鍵目標，平衡計分卡思想的局限性可能會更加明顯。
中國消費者研究有限公司研究員詹正茂:平衡計分卡突破了傳統的以財務為中心的衡量和評價體系，將組織的戰略目標與實現的過程聯系起來，將企業當前的業績與未來的盈利能力聯系起來，通過評價體系使企業的組織行為與企業的戰略目標相壹致。平衡計分卡要求企業將願景、經營戰略和競爭優勢轉化為員工的績效指標，從而幫助企業實施願景和戰略，這與績效管理有關。但是平衡計分卡涉及的範圍更大，耗時更長，難度更大，不是普通人力資源經理壹個人能完成的任務。
平衡計分卡之所以難，是因為企業首先要有明確的經營戰略，然後將其轉化為可衡量的績效指標，最後再詳細分解為員工績效指標。這些流程說起來簡單，但恐怕執行起來並不容易。他們必須全員動員(包括最高領導人)，耗時數月(甚至經過數年的修改)，甚至聘請外部顧問幫忙，才不至於閉門造車。
平衡計分卡的應用
在1998期間，通用汽車歐洲公司戰略委員會通過創建平衡計分卡，實現了提高整個企業的聯合程度和公司的創新狀況的目標。公司分布在不同國家的8個事業部和12個職能部門，按照相同的流程和風格開發了各自的記分卡。在美孚石油公司，平衡計分卡逐漸成為個人計分卡的模板。“美孚的壹個大集團從事個人記分卡的工作，並取得了顯著的成績，”該公司營銷和提煉部門的專家愛德華·t·劉易斯(Edward T. Lewis)說。
根據Gartner Group的調查，到2000年，在《財富》雜誌公布的全球65，438+0，000家公司中，有40%的公司采用了平衡計分卡體系。William M. Mercer最近對265，438+04家公司的調查發現，88%的公司提出了平衡記分卡，這有助於員工薪酬計劃的設計和實施，平衡記分卡揭示的非財務評估方法在這些公司的員工獎金計劃的設計和實施中被廣泛使用。
博易門的管理咨詢專家早在1996就將平衡計分卡引入中國。目前，國內許多專家、學者和企業人士都在討論平衡計分卡的推廣和應用。隨著企業改革的深入，績效評價越來越受到管理層的重視，研究平衡計分卡的學者也從最初的管理會計發展到人力資源管理和戰略管理領域。
如何建立平衡計分卡
以下是建立平衡計分卡的典型步驟:
1，準備。企業首先要明確適合建立平衡計分卡的業務單元。壹般來說，擁有自己的客戶、銷售渠道、生產設施和財務績效評價指標的業務單元適合建立平衡計分卡。
2.第壹次面試。許多業務部門的高級經理(通常是6 ~ 12)會收到關於平衡計分卡的背景材料和描述公司願景、使命和戰略的內部文件。平衡計分卡的推廣者(公司內部組織這壹行動的外部顧問或經理)與每壹位高級經理面談，以掌握他們對公司戰略目標的理解。
3.第壹輪經理討論。高級經理團隊與發起人壹起設計平衡計分卡。在這個過程中，在小組討論中對公司的使命和戰略提出了各種意見，最後要達成壹致。在確定關鍵成功因素後，團隊將制定壹個初步的平衡記分卡，其中應包括戰略目標的績效評估指標。
4.第二輪面試。發起人檢查、鞏固和證明了經理研討會的結果，並就此暫定平衡計分卡與每位高級經理進行了會談。
5、第二輪管理者討論。高層管理人員和他們的直接下屬，以及大量中層管理人員聚集在壹起，討論企業的願景、戰略聲明和暫定平衡計分卡，並開始構思實施計劃。
6.第三輪經理討論。高級管理人員聚集在壹起，就前兩次研討會制定的願景、目標和評估方法達成最終協議，為平衡記分卡中的每個指標確定靈活的目標，並確認實現這些目標的初步行動計劃。
7.實施。壹個新成立的小組設計了平衡記分卡的實施計劃，包括建立評價指標與數據庫和信息系統之間的聯系，在整個組織推廣平衡記分卡，並為分散的單位制定二級指標。(如果妳想了解更多的中國股市，更多的上市公司信息，請到股市特區來...)
8、定期檢查。應每季度或每月編制壹份關於平衡計分卡評價指標的信息藍皮書，供最高管理層與分散的分支機構和部門進行檢查和討論。在年度戰略規劃、目標設定和資源分配程序中，應包括對平衡計分卡指標的重新審查。
文獻《哈佛商業評論》將平衡計分法評為近年來最有影響力的管理理論。據權威調查顯示，在《財富》1000強公司中，超過55%的公司實施了平衡計分卡或其理念。
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