1997年喬布斯回到蘋果的時候，蘋果有著傳統的組織架構，公司分為各個業務部門，每個部門都有自己的盈虧責任，經理之間相互沖突。
喬布斯認為傳統的管理方法扼殺了創新。《王者歸來》第壹年，他就在壹天之內解雇了所有事業部的總經理，並合並了每個事業部下職能相同的單位。
商業歷史和組織理論認為，隨著企業的發展，它必須從職能結構轉變為多部門結構，以協調責任和控制，防止無數決策傳達給最高層時的擁擠現象。給部門領導完全的控制權，讓他們在各自部門盡最大努力滿足客戶的需求，可以最大限度地發揮他們的績效，也便於公司對他們的績效進行評估。正如哈佛商學院歷史學家阿爾弗雷德·錢德勒(Alfred Chandler)所寫的那樣，杜邦(DuPont)和通用汽車(General Motors)等美國公司在20世紀初從職能結構轉變為多部門結構。上世紀下半葉，大多數大公司也是這樣做的。
蘋果已經證明了這種傳統的方法是不必要的，職能結構可能有利於那些面臨技術變革和行業動蕩的公司。
蘋果創造了許多豐富人們日常生活的產品。這不僅包括開發新的產品類別，如iPhone和Apple Watch，還包括在這些類別中的持續創新。也許沒有比iPhone攝像頭更好的例子來說明這壹點了。2007年，蘋果推出了第壹代iPhone。此後iPhone拍照技術發展日新月異:高動態範圍成像(2010)、全景拍照(2012)、真彩色閃光燈(2013)、光學防抖(2015)
為了實現這樣的創新，蘋果依靠的是以專業知識為中心的組織架構。它的基本信念是，在某壹領域擁有最專業知識和經驗的人，應該擁有該領域的決策權。
這是基於兩個論點。首先，蘋果的市場充滿競爭，技術變革和顛覆的速率很高，必須依靠專業人士的判斷和直覺。在獲得市場反饋和可靠的市場預測之前，該公司必須就哪些技術和設計可能在智能手機和計算機領域取得成功打壹個賭。依靠技術專家而不是職業經理人將增加這些賭註的回報機會。
其次，如果把短期利潤和降低成本作為衡量投資和領導力的標準，那麽蘋果將很難為客戶提供最好的產品。值得註意的是，蘋果R&D總監的獎金是基於整個公司的業績，而不是具體產品的收入。因此，產品決策在某種程度上與公司短期資金壓力無關。財務團隊不參與R&D團隊的產品設計會議，R&D團隊不參與定價決策。
當然，這並不意味著蘋果在決定采用哪些技術時不考慮成本和收益，只是在選擇的方式上與那些傳統公司有所不同。領導者不應該把成本和價格作為開發新產品的參考標準，而應該權衡成本和這些選擇給用戶帶來的收益。
在壹個職能組織中，個人和團隊的聲譽是控制賭博的機制。壹個很好的例子是，2016年，iPhone 7 Plus推出了雙鏡頭相機，采用人像模式。這是壹個很大的賭註，就是市場的反饋必須證明雙鏡頭相機大大提升了用戶體驗，增加成本是合理的。
壹位蘋果高管說，保羅？胡貝爾是相機升級的主要推動者，他和他的團隊當時承擔了很大的風險:如果用戶不願意為壹部價格更高、質量更好的手機支付額外的費用，那麽團隊下次提出升級手機的建議時就沒有多少說服力了。事實證明，這款相機是iPhone 7 Plus的重大升級，它的成功進壹步提升了huber及其團隊的聲譽。
當壹個決策者在自己的領域有很深的專業知識時，他更容易在成本和增加用戶體驗之間取得平衡。傳統業務部門結構的基本原則是協調責任和控制，而職能組織的基本原則是協調專業知識和決策權。
因此，蘋果公司的組織和它所產生的創新類型之間的聯系是顯而易見的。正如錢德勒的名言，“結構遵循策略”。
當然，高層決策者對全局和蘋果發展的把握也很重要。在蘋果的組織設計中，首席執行官可以控制組織中的壹切，這有助於快速有效的戰略管理，並有助於在組織中建立壹致性。
編譯自Panmore.com哈佛商業評論
編輯:楊柏慧
(版權歸《中國經濟周刊》雜誌社所有，未經授權，任何媒體、網站或個人不得轉載、摘抄、鏈接、轉貼或以其他方式使用。)