南豐化工集團有限公司是橫跨中國十個省(市)、十個行業的特大型企業集團。公司成立於1996年4月，於1997年6月在深交所發行a股，成為國有控股上市公司。公司下設5家分公司，19家子公司，總資產35億元，銷售收入32億元。是國家重點扶持的520家企業之壹。
南風化工集團主要產品為三大系列:壹是無機鹽系列，包括硫酸鈉、硫化堿、硫酸鋇、硫酸鎂、小蘇打、硫氫化鈉、氯化鋇等產品，其中硫酸鈉產銷量目前國內第壹，世界第壹。二是洗滌劑系列，包括洗衣粉、肥皂、洗手液、牙膏等產品，其中洗衣粉、肥皂、洗手液的產銷量目前在全國名列前茅。三是化肥系列，包括硫酸鉀和復合肥，其中硫酸鉀產銷量全國第壹。是中國最大的無機鹽、洗滌劑、鉀肥生產基地。此外，還有制藥、旅遊、包裝、高科技行業。
南豐化工集團擁有中國最大的硫酸鈉型內陸鹽湖運城鹽湖，面積65438±0.32平方公裏，在江蘇、四川、湖南三省擁有芒硝資源基地。中國馳名商標、國家免檢產品、中國名牌產品——“奇強”系列洗滌用品；知名品牌——“雲”牌無機鹽系列產品；“死亡之海”旅遊產品的原材料全部取自公司自身的資源基礎，產品在質量、成本和市場競爭方面具有獨特的優勢。
南風化工集團擁有龐大的營銷和完整的市場服務網絡體系。全國有近300家產品經銷處和辦事處，僅日化產品就有200多家大客戶和1000多個終端經銷點。同時擁有自己的進出口公司，有固定的國際客戶，產品出口27個國家和地區，年創匯3000萬美元。
南豐化工集團技術開發實力雄厚，擁有國家級技術中心，1.500多人的科研開發團隊，擁有清華大學、華北理工大學、江南大學、廣州綠色化學研究所等高校和科研機構的產學研聯合體。先後開發了企業專有技術和多種新產品，取得了多種科技成果，並與國外科研機構建立了廣泛的技術合作關系。技術進步使企業的設備、工藝、技術達到國內外壹流水平。
南豐化工集團按照現代企業制度規範運作，堅持管理創新，打造了內部市場化管理模式和為客戶創造價值、為社會創造財富、為企業創造利潤、為員工創造福利的企業文化體系。被譽為國企改革的典範，發展民族工業的壹面旗幟。企業多次獲得全國五壹勞動獎狀、全國精神文明建設先進單位等國家級榮譽。
在國內外市場競爭中，南風化工集團正沿著新型工業化和可持續發展的道路，朝著“世紀的南風，世界的南風”的目標邁進，為打造實力雄厚、國際化經營的壹流企業而不懈努力。
如果說P&G的優勢在於“品牌公信力”，雕琢在於“品牌認知度”，那麽奇強十年來積累的“品牌質量意識”則可視為無敵的保護寶。
齊強所屬的南風集團擁有世界第三大元明粉鹽池、運城鹽池、江蘇洪澤、四川眉山地下芒硝等重要戰略資源，元明粉年產量400萬噸，銷量世界第壹。包括寶潔、聯合利華在內的國際日化巨頭都是南風硫酸鈉的客戶，這種資源優勢為奇強奠定了根本的戰略基礎。奇強自身也壹直將技術優勢放在重要的戰略位置，與清華大學、無錫輕工大學聯合成立了R&D機構，從源頭上保證了奇強可靠的高品質。奇強在西北、東北、西南設立全資子公司，從技術到產品轉化建立了嚴格的質量保證。“二鍋頭的價格，茅臺的品質”是消費者對奇強品質的形象評價。
與農村地區相比，直接使用終端更加緊張。城市的大舞臺上，有寶潔、聯合利華等國際日化巨頭。他們資金更雄厚，實力更強，絕不會輕易放棄城市陣地。如果說奇強是靠縫隙戰插入城市空間，那麽要適應瞬息萬變的市場節奏，壹場更有效、更艱巨的動態戰、持久戰，將成為奇強必須面對的挑戰。今天的輝煌不壹定是明天的成功。
在品牌創立之初，奇強就非常重視自身網絡的建設。它擺脫了傳統多級分銷體系的束縛，快速有效地在全國建立了300多個辦事處，直接將觸角伸向消費壹線，確保產品第壹時間直接進入任何終端。奇強的辦公系統已經成為奇強品牌營銷的主力。
然而，奇強並沒有完全忽視經銷商的傳統網絡資源。從2000年開始，奇強的銷售經理走出經銷部，與客戶簽訂經銷協議，大量經銷商成為奇強的銷售代理。同時，奇強整合內部系統，成立日化市場部，增加對市場的把握和反應能力。對於在外省市設立的辦事處，奇強縮減到100多，人員減少到1000多，但網絡容量沒有減弱。這種高效的整合大大降低了銷售成本，也為奇強預留了更多的價格空間。
隨著大型零售商在城市的興起，傳統的批發已經不適合城市。啟強加強了與大型連鎖超市的合作。2000年，我們正式與沃爾瑪簽署戰略合作夥伴協議，為沃爾瑪自有品牌代工，雙方合作推廣奇強洗衣粉。2001年，我們先後與家樂福、好又多建立了類似的關系。大型超市的這艘航母，進壹步提升了奇強的網絡覆蓋和營銷能力，同時樹立了偏愛超市消費的都市人喜歡的金字招牌。
占領農村
在日化領域，奇強再壹次將農村包圍城市的思路演繹到了極致:讓開，占領兩廂，在農村大有作為。
當以寶潔為首的幾大洋品牌在主流城市風光無限的時候，奇強卻悄悄把自己的“隊伍”推進了農村。
90年代初，原有的多層分銷體系顯現出更多弊端，趨勢逐漸式微。當時由於地理交通的限制，中國農村的物流體系相對落後，農民能買到的品牌大多是當地的區域性小品牌，缺乏全國性的強勢領導品牌。當時電視等主流媒體剛剛進入農民家庭，廣告的影響力還微乎其微。再加上農民收入水平較低，價格和質量成為決定其購買洗滌產品的主要因素。
在這樣的市場形勢下，奇強審時度勢，確立了我行我素的方針，迅速成立了300多個奇強辦事處，動用了3000多名奇強銷售人員，在全國只要能開火車的地方都建立了奇強的網絡。在陜西韓城，啟強挖出了第壹桶金，隨後迅速將觸角伸向華北、東北、西北。北方用模型隊，南方用鑼鼓隊，並增加小廣告、傳單、現場去汙演示等活動。這種適應民風的原始質樸的傳播方式，迅速在農民心中烙下了奇強的烙印。
針對農民消費需求，奇強率先采用復合袋包裝，比國家標準高兩分，給農民最劃算的實惠，適應農民消費心理。啟強直接將產品鋪開到了村頭的小店，滿足農民隨時隨地的需求，並以每年60萬平方米的墻繪活動進壹步鞏固了自己的地位。兩元壹袋400克的奇強洗衣粉很快在農村紮下了根。
奇強洗衣粉銷量從1.992年的7000噸躍升到1.994年的5萬噸，再到1.995年的8萬噸和1.997年的23.5萬噸，躍居全國銷量第壹，讓那些國際品牌大吃壹驚。
包圍城市
戰略來源於戰術。奇強的戰術很奇怪。他總是出其不意，攻其不備。1997年，奇強“闖入”北京。借洗滌用品博覽會之機，奇強壹口氣送出30萬臺奇強風車，加上有效的媒體攻勢，壹夜之間讓北京人知道了“全國銷量第壹，獲全國金牌”的品牌。奇強打了勝仗，市場份額從2%增長到30%，打了壹場漂亮的攻堅戰。
1999期間，奇強敲開了上海的大門。利用“白貓”集團現金流不利的優勢，奇強通過在住宅小區、地鐵、東方電視臺燈箱做廣告發起攻勢，推出了與眉佳同等質量、同等效果的加酶加香洗衣粉，但價格低了30%。三個月銷售額從40萬元激增到200萬元。
同樣，在昆明，在其他城市，奇強在眾多外資和本土品牌的夾縫中，用縫隙戰的戰術找到了自己的定位。奇強定位中檔，檔次略遜於謎潮。它已經明確將目標群體定位為中檔收入者，避開了高端市場的激烈競爭，準確找準了自己的定位。其實城市真正的高端消費者只有20%。城市裏還有相對貧困的下崗工人，還有大量低收入、沒有明顯消費偏好的外來人口。他們需要適合自己消費水平的品牌。奇強正好滿足了他們的需求，所以奇強成功了。1999年，奇強占據了全國近20%的市場，以15萬噸的差距將漢高遠遠甩在後面。
擴展認知
從品牌定位來看，“奇強”本身也是壹個很有內涵的品牌，有著廣闊的延伸空間。它首先源於“配方獨特，去汙力強”的功能性廣告詞，改變了以往單純以芳芳、熊貓等動植物命名的洗滌品類的柔和氛圍，展現出壹種陽剛之美。品牌本身傳達了差異化的需求，具有鮮明的特色。長期以來，奇強壹直是消費者公認的積極向上、開拓進取、頗有擔當的形象。沈穩而虛浮，感性而不輕浮，觸動了消費者潛意識中追求進步的神經。相比其他同類品牌，啟強更多體現了濃濃的父愛色彩。
對於以實際價格戰著稱的聯合利華來說，在有效擴大市場份額的同時，單壹的價格戰很可能成為懸在頭上的雙刃劍。如果以技術實力為支撐的奇強，總是壹如既往地以最高的性價比培養品牌認知度，那麽很可能會因為過度依賴技術，以及從技術到產品轉化的漫長環節而降低對市場的敏感度。