模糊企業邊界
根據George的解釋，IBM將這些模塊稱為“業務組件”，它們是公司的基本構建單元，相互之間松散連接。業務組件允許企業擴展或發展，而不會像傳統的“硬連線”業務模型那樣增加組織的復雜性。
企業級優化不僅需要新技術的支持，還需要從新的角度考慮商業模式設計。隨著內部專業化的成熟，業務活動的整合將公司轉變為壹個由業務模塊組成的網絡，每個模塊包含壹系列相互關聯的活動，由適當的企業資源(如人員、流程和技術)支持。每個業務模塊在組織中扮演壹個獨特的角色，可以作為壹個獨立的實體運行。這種“模塊聯盟”設計的壹個好處就是可以加速企業的決策過程，將應該內部運營的業務模塊和適合外包的業務模塊區分開來。
采用模塊化結構並不意味著放棄集中管理。盡管組件需要靈活性，但它們必須與公司的架構和策略保持壹致。為了幫助客戶改進業務設計，實現企業級優化，IBM專門開發了壹個全新的企業框架——“ComponentBusinessModel”。
基於組件的業務模型通常為客戶提供壹個“面向未來”的業務框架，促使企業發展成為完全成熟的內部專業化組織。CBM可以作為壹種診斷工具，幫助采用復雜商業模式的公司識別和隔離問題，可以在不增加組織復雜性的情況下實現內部專業化，同時也不會讓客戶感受到企業內部正在發生的變化。
比如寶潔公司，內部總是非常關註產品開發和品牌推廣，但並不是所有的產品創意都必須內部提供。事實上，即使在核心業務領域，P&G也提倡使用外部專家。例如，P&G與專業設計公司DesignContinuum合作開發了非常成功的拖把業務。這些內部變化不僅沒有影響到消費者，還加速了產品創新，提供了更多更好的服務。
二、外部:將行業資源編織成網絡
與內部專業化相比，外部專業化是專業化企業的另壹個方面。標準化驅動的內部專業化越來越成熟，松散連接的業務組件給了企業相當大的靈活性。完成了企業級優化的公司可以通過行業網絡與外部合作夥伴進行低成本合作——無論是獨立供應商還是其他大型組織中的外部部門。
外部資源的管理也大致可以分為三個階段。在外部專業化的第壹階段，企業擁有並管理著產業價值鏈的幾乎所有單元。在他們看來，垂直整合是獲得可靠供應商和目標客戶的唯壹途徑。喬治解釋說，在這壹時期，汽車制造商曾經希望經營自己的橡膠種植園，為他們的輪胎廠提供原材料，而啤酒制造商則夢想經營自己的酒吧來銷售產品。處於“內部整合”階段的公司試圖通過嚴格控制投入和分配來提高產品質量。因此，內部集成的公司通常是“定制”的企業，它們獨立開發和使用基於行業特定系統和接口的IT解決方案。當供應商驅動的大規模分銷渠道尚未對企業構成威脅時，這種模式是有吸引力的。而“內部整合”的公司已經開始感覺到，自己的特殊配置正在成為與供應商合作的障礙，大量的人員、流程、技術投入不可避免。現在，很多公司已經過了“內部整合”階段，開始學會與少數選定的合作夥伴合作，將行業價值鏈中的壹些主要職能外包給外部專家，從而進入“戰略合作”階段。在這壹階段，企業在合作領域采用開放標準來支持企業間的通信，但仍然依賴於專用的解決方案；企業開始在價值鏈中確定專業化領域，但內部壹體化結構的原有單位仍然存在，許多非核心活動仍然在企業內部進行。
在外部專業化的最後階段，公司利用全球商業平臺的低成本交易，與許多外部專家建立了聯系。這些“行業聯網”企業專註於專業能力領域，同時進行組織變革，以便在合作的行業生態系統中發揮作用。他們依靠開放標準和行業協議與合作夥伴交流。行業網絡公司主要圍繞核心業務活動，協調由行業特定專家和跨行業專家組成的價值網絡。專業領域表現最好的廠商將獲得規模優勢。專註於細分市場和專業價值的企業將成為未來增長驅動型企業的主要形式。
PC產業過去30年的演變充分證明了外部專業化的發展趨勢。20世紀70年代，垂直整合模式盛行:IBM和DigitalEquipmentCompany在內部采購和生產每壹個PC組件(當然，PC這個詞通常不能完全指早期的個人電腦)。同時，蘋果電腦公司試圖通過特殊的操作系統和硬件設計方法來控制整個價值鏈。但到了80年代末，合作模式開始盛行，改變了行業的狀態。英特爾、微軟等主要技術供應商開始占據絕對優勢，戴爾、Gateway等新品牌作為面向客戶的廠商迅速崛起。20世紀90年代，隨著訂單制造的盛行，PC行業實現了完全商業化，進入了網絡化階段。可以看到，在不到30年的時間裏，大量專業化企業組成的PC產業網絡完全取代了早期的內部整合玩家。
對外，P&G在非核心業務領域與合作夥伴和專家開展了廣泛合作。2002年，該公司將全球設施管理職能外包給外部專家。P&G的IT基礎設施、成品配送和物流都由外部專家全面負責。2003年，該公司將壹些人力資源工作外包給第三方。在中國，P&G也實行了全球慣例，將物流等壹系列非核心業務交給當地專家。通過組件化實現專業化，其最終目的是實現企業的全球化管理能力，實施差異化戰略。這需要壹個高效、快速、靈活的商業模式來支撐:面對新的客戶需求，內部可以快速自由組合，形成新的能力，滿足客戶要求；外部資源可以快速整合，形成新的價值鏈。
與傳統企業不同，專業化可以靈活適應成本結構和業務流程，降低風險，並在更高的生產率、成本控制、資本效率和財務可預測性水平上開展業務。喬治大膽預言，未來10到20年，中國企業的商業環境將發生翻天覆地的變化。全球商務平臺帶來交易成本的降低，對企業提出了壹系列新的要求。只有那些專註於少數核心業務領域的專業化企業才能成功。在這些關鍵業務系統中，傳統意義上的競爭對手會形成戰略聯盟；成本中心可能轉化為新的收入來源；過去的貿易夥伴將發展成為未來的合作夥伴。
隨著松散連接的組件逐漸取代集成的業務單元，今天的企業邊界將分崩離析。最後，能夠在核心活動的內部集中執行和非核心任務的外包之間找到最佳平衡的公司將成為最終的贏家。”喬治斷言道。