每個企業都會處於不同的發展階段。根據我國企業的實際情況，本文將其分為四個階段:第壹階段:生存，第二階段:發展，第三階段:繁榮，第四階段:重生。以下是我給大家帶來的關於企業不同發展階段人力資源管理策略分析的知識。歡迎閱讀。
企業不同發展階段的人力資源管理策略分析
根據組織生命周期理論，企業組織與人有相同的生命周期，包括童年、青年、成熟和老年，即進入、成長、成熟和衰退四個階段。美國著名管理學家伊紮克·伊迪絲(Yitzhak Edith)在《企業生命周期》壹書中“將企業生命周期分為十個階段，即:孕育期、嬰兒期、蹣跚學步期、青春期、壯年期、穩定期、貴族期、早期官僚期、官僚期和死亡期”。我國有學者認為，我國企業的發展會經歷四個階段:初級階段、中級階段、高級階段和超越階段。上述觀點雖然表述方式不同，但都以相同的方式指出了企業會經歷的發展階段。結合中國企業的實際情況，本文將其分為四個階段:第壹階段:生存；第二階段:發展；第三階段:繁榮；第四階段:重生。
人力資源是企業的第壹資源，“人力資源管理是現代企業管理的核心”。因此，無論企業處於哪個發展階段，都應該高度重視人力資源的管理。同時，人力資源管理必須滿足企業發展的需要。在企業發展的不同階段，其規模、產品、市場都有很大不同，在人力資源管理方面面臨的問題也不同，因此對人力資源管理策略有不同的要求。此時，企業應根據不同階段的不同特點，采取合適的人力資源管理策略，對人力資源管理的方法和重點做出相應的調整。
第壹階段:生存靠能人，“人治”
第壹階段和人的童年壹樣，是指企業發展的早期，即起步階段、入門階段、初級階段和吃飯階段。現階段企業規模小，人數少；業務比較簡單；組織簡單，管理層次少；職能專業化程度低，分工不明顯；管理工作量小；決策權集中在老板手裏，管理主要靠企業家等核心人才，即“能人”；規章制度不健全，企業文化尚未形成，管理主要靠個人經驗。
在這個階段，企業剛剛成立，生存是第壹目標，也就是說首先要解決“吃”的問題。企業的首要任務是開拓市場，盡快占領市場，提高市場份額。企業的發展和績效主要取決於核心人才的能力和創業激情。現階段應采取“人盯人”的人力資源管理策略，也就是我們通常所說的“人治”。“人對人”的策略簡單而粗放，適用於企業的第壹階段。其最大的優勢是管理成本低，決策效率高，滿足了企業環境快速變化的需求:
1.在這壹階段，由於規章制度和管理機制不成熟，無法實施規範化、系統化的管理。企業壹般采用直線型組織結構，主要依靠核心人才維持運營。
2.在這個階段，人力資源的核心是選人，發現和培養核心人才，並充分發揮他們的作用，為企業的發展奠定人才基礎。
3.優秀的人才主要從外部獲得。在選拔人才時，應將豐富的工作經驗和工作業績作為選拔的首要指標。
4.除了依靠豐厚的物質獎勵吸引人才，良好的職業前景和工作挑戰也成為吸引人才的主要手段。同時，要建立鼓勵創業的激勵機制，營造創業的工作氛圍，激發全體員工的創業意識，將員工利益與企業利益有機結合起來。
縱觀國內外眾多著名企業的發展歷史，不難看出，這些企業在早期剛創立的時候，都有壹些非常“厲害”的英文人物，至今仍有不少為人津津樂道的管理軼事，比如微軟的比爾蓋茨、海爾的張瑞敏、聯想的柳傳誌、國美的黃光裕等等。正是在這些“能人”的帶領下，這些企業壹步步走向輝煌。
第二階段:發展靠制度，實行法治。
第二個階段就像壹個人的青春，也就是壹個企業的成長階段、中間階段、富裕階段。這壹階段企業規模擴大，人數增加，競爭力增強；業務範圍不斷擴大，業務量增加；隨著機構的相應擴大，管理水平有所提高；內部分工越來越細，專業化程度提高；管理工作量繁重且日益復雜。單純依靠經營者個人能力來維持企業運轉的粗放式管理已經不適合企業的發展。壹方面經營者的個人時間和精力不被允許，另壹方面經營者的專業知識和能力難以滿足日益復雜和專業化的管理需求，決策權逐漸由高度集中向分散轉變，職業經理人進入角色開始發揮作用；企業規章制度不斷建立和完善，開始了規範化、系統化的管理，企業文化逐漸形成。
現階段企業發展迅速，競爭越來越激烈，各種資源緊張。企業要實現發展，必須依靠提高企業管理水平，而首要任務就是制度建設，也就是“法治”。在此期間，人力資源管理的主要策略是:
1.構建適應企業發展需要的組織結構，壹般采用直線職能制或矩陣式組織結構；
2.設置科學合理的崗位體系，進行工作分析，明確各部門的職能及各崗位的工作職責和標準；
3.建立健全各項規章制度，特別是培訓制度、績效考核和薪酬激勵制度，充分調動員工的積極性，為企業各項工作的順利進行奠定基礎；
4.建立和完善人力資源開發和管理系統，包括人力資源規劃、招聘、人員選拔、任用和培訓開發；
5.企業人力資源管理應具有前瞻性，通過預測人力資源需求來進行人力資源規劃，以滿足企業快速發展對人力資源數量和質量的需求。
6.加強對員工的培訓，通過持續、多樣化的培訓提高員工的崗位技能和素質，滿足企業發展的需要。
俗話說，沒有規則就沒有方圓。當企業發展到第二階段，就需要建立壹套規範的管理體系進行管理。海爾的成功就是壹個很好的例子。張瑞敏於1984年成為青島冰箱廠(海爾的前身)，並親自制定了13管理細則，其中最重要的管理“指令”是:車間內禁止隨地大小便。正是在這些制度規範的影響下，海爾從壹個破舊雕零的虧損小廠逐漸走上了正軌。後來，海爾總結出“OEC”管理方法，如今已成為中國現代企業管理的典範。
第三階段:富強靠文化，“德治”
第三階段是指企業的壯年期、成熟期、高級期、體面期。在這壹階段，企業規模進壹步擴大，人數不斷增加；經營範圍進壹步擴大，更加多元化和專業化，有些企業甚至開始多元化；機構龐大，管理水平不斷提高；內部分工更加細化，專業化程度進壹步提高；管理工作非常復雜，對人力資源管理提出了越來越高的要求；分權模式步入正軌，職業經理人發揮著越來越關鍵的作用；企業規章制度健全規範；企業文化已經成熟，人性化管理已經開始。
第三階段是企業發展的黃金期、高峰期、繁榮期。在這個階段，企業的靈活性、成長性和競爭力達到了壹個平衡的狀態，有三個發展方向。第壹，短暫的繁榮之後，會進入第四階段，即老齡化和衰退階段，這是企業最不願意看到的；二是企業繼續微調，盡可能延長這個階段；三是企業積極穩妥推進內部變革，進入新壹輪增長。在這壹階段，人力資源管理應該以德治國或以無為治。無為而治不是等死，而是要有所為才能實現治理。人力資源管理的重點應轉移到企業的長期和可持續發展能力上來，通過建設企業文化來保持企業發展的活力:
1.企業應根據公司發展戰略和歷史使命，逐步細化公司發展願景，根據公司發展戰略制定相應的人力資源戰略規劃，並從政策、制度、措施等不同層面予以具體化，為企業發展提供充足的人才支撐。
2.要對企業中行之有效的管理理念、管理制度、管理方法進行總結提煉，形成獨特的、健康的、員工普遍認可的行為準則和工作規範，即企業文化。並通過對企業各層級員工的培訓，使企業員工對企業的價值觀和發展願景產生認同，將企業的行為準則和工作規範內化為自己的生活規則，從而將進入企業的員工培養成真正的“企業人”，實現企業和員工的* * *發展。
3.推動組織變革，激發創新意識，保持企業活力:大力倡導創新文化和危機教育，塑造創新型企業文化，加強創新技能培訓和開發，培養創新型人才；嚴把人員準入關，調整用人標準，突出創新要求，積極引進具有創新能力的高級人才；改進績效考核，增加創新指標在考核指標體系中的權重；建立創新的職業生涯管理模式，讓創新人才有壹個暢通的晉升通道。
“企業文化在弘揚企業精神、提高員工綜合素質、樹立企業形象、增強企業凝聚力等方面發揮著越來越不可替代的作用，已經成為企業生存和發展的基石。”企業界壹直流傳著壹句話“三流企業的管理靠的是能人，二流企業的管理靠的是制度，壹流企業的管理靠的是文化”，形象地指出了企業文化對企業發展的巨大影響。世界上所有成功的大企業都有自己獨特的企業文化。
⑤我們也以海爾為例。“如果妳去過海爾，或者關註過海爾，妳會發現海爾有非常獨特的企業文化。走進海爾，海爾文化無處不在。海爾流傳著壹個故事:有壹個女孩，在海爾第壹洗衣機廠工作。她19歲進入海爾集團。這個女孩的名字叫王俊生。她接受了三年海爾文化的洗禮。三年後，她生病了，被確診為白血病。就在她即將離開人世的時候，她向親人許下了最後壹個願望:她想最後看壹眼她工作的海爾。就在她去世後，她的家人在海爾門口停了她的靈車15分鐘。這是什麽意思？只有壹點，海爾文化的魅力讓海爾人如此熱愛這個集體。”
第四階段:重生靠改革，實施“整風”
第四個階段是企業發展的老年化、衰亡化、老化階段，是企業生命周期的最後壹個階段。企業規模開始萎縮；企業向心力減弱，離心力增強，人心不穩，核心人才嚴重流失，普通員工嚴重過剩；企業失去活力，內部缺乏創造力，官僚氣息濃厚，制度繁雜，但缺乏有效的執行，推卸責任的情況經常發生；產品競爭力減弱，市場份額和盈利能力全面下滑，危機開始顯現。
企業進入第四階段，並不意味著它的生命走到了盡頭。如果及時改革，可以“起死回生”“投胎轉世”，進入新的發展時期。從以上分析來看，這壹階段的特點表明，企業舊的管理套路已經不適合企業的發展，企業正在走下坡路，因此必須改變過去不合理的管理機制、制度、方式和方法。這時候企業發展的目標就是尋求企業重組再造，讓企業脫胎換骨。企業的核心任務是改革，大力進行整頓，企業人力資源管理的主要策略有:
1.企業要想方設法“甩掉包袱”，輕裝上陣，適當裁減冗員，嚴格控制人工成本，提高企業經營效率，避免人浮於事，從而提高效率；
2.加強人力資源成本控制:實行高度靈活的薪酬模式，拉大內部差距；嚴格績效考核，將個人收入與個人貢獻和能力緊密結合，多勞多得；科學控制人力支出，處處精打細算，提高成本效益。
3.要調整人事政策，貫徹“能者上，庸者下”的原則，以貢獻論英雄，吸引和留住核心人才，有時甚至去競爭對手那裏“挖人”，找“空降兵”來“滅火”，為企業重組創造條件，延長企業壽命，尋求企業重生。
從65438年到0996年，蘋果電腦公司的銷售收入減少了17億美元，但其庫存產品的價值卻高達7億美元。壹方面，公司新產品缺貨，讓電腦經銷商感到很被動，大量客戶轉向競爭對手；另壹方面，公司其他產品嚴重過剩，大量成品不得不大幅降價銷售，公司處於無利可圖的銷售狀態。當時蘋果電腦的股價已經跌到13美元，公司奄奄壹息。1997蘋果電腦公司邀請公司原創始人史蒂夫·喬布斯擔任公司新領導。喬布斯上任後，把其核心領導成員之壹蒂姆西·庫克從康柏挖到了蘋果電腦，由他負責整個公司供應鏈體系的改革。不久，蘋果電腦將壹款名為iMac的家用產品投放市場，而且相當成功。蘋果電腦起死回生。
綜上所述，無論是哪壹個企業，在不同的發展階段所采取的人力資源管理策略都要與企業的發展階段相適應，這樣才能促進企業的不斷進步和發展。但是，不同的企業，由於所處的行業、地域、歷史時期、社會環境不同，不能壹概而論其發展，還必須根據其具體的實際情況進行人力資源管理。
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