事實上，艾默生高管60%的時間和精力都花在計劃和執行上，艾默生獨特的企業文化看起來與安盛電氣的市場靈活性完全不同。
“融合不是突然的文化覆蓋，而是壹個融合的過程，壹個在優秀的基礎上改進和提高，優化和優化的過程。”艾默生電氣(中國)投資有限公司董事長任金瀚在總結他在M&A的經歷時說..“尊重當時的文化，以市場為導向，根據當地文化以最有效的方式完成”的原則可能會讓人覺得“空洞”，但艾默生也可以告訴妳他們的實際做法:在美國公司，每兩年進行壹次詳細的員工意見調查，這在中國剛剛開始，充分考慮了中國員工的文化習慣，而不是以總公司的行政命令強制分公司執行；再比如人力資源評價體系，到了中國後也對其內容進行了大幅調整。
或許在愛默生看來，磨合期受到沖擊是必然的，企業需要選擇開放包容的態度。“在中國，我們將規模較小的李柏特並入了規模更大、實力更強的安盛電氣。在這個過程中，確實有員工選擇離開李柏特，但安盛電氣很快填補了空缺。新公司的成功包括它的企業文化，原有的管理架構等等。目的是在高度競爭的環境中不斷提升公司業績。”管理層是這麽認為的。
POR(PresidentOperatingReports)是艾默生在管理控制和跟進中使用的壹種有效的管理方法，被納入公司的管理精髓。它要求所有分行定期向總部匯報，每個分行提交的月度行長報告(POR)必須報告分行的業績和當前存在的問題。在每季度召開的分公司總裁政治會議上，將著重討論短期業務和規劃問題，對其員工的績效管理將以明確的目標和行動作為評價標準。現在，艾默生網絡能源有限公司的高層領導興奮地告訴記者，這種科學的管理方法已經成功“移植”到新公司:“在使用‘POR’的半年時間裏，我們感覺它取得了顯著的成效。它能讓我從運營的角度看到公司運營到底哪裏有問題，以便我們及時采取解決措施。它可以幫助我預測業務風險，使我們的業務更加穩定，”前安盛管理層表示。"我們試圖用艾默生的管理模式達到和諧統壹. "據了解，合並後，安盛每個月都會制定壹個詳細的計劃，通過這個計劃可以準確把握各個環節，預測未來的市場變化。
“任人唯賢”可以說是艾默生在後合並時期的另壹個管理原則。也許愛默生的發展史在某種程度上也可以理解為壹部成功的M&A史。2003年財富全球全明星500強擁有的60家子公司中，許多都是通過M&A收購的..據悉，總部高層架構中的13人運營管理團隊中有幾位來自M&A公司，如艾默生執行副總裁J-p . l . Montupet；高級副總裁E.K.Feeney(即艾默生全球網絡能源業務最高負責人)，副總裁H.C.Bevis等。外來文化的沖突、政策的調和、分行的人才結構，鑄就了這家企業開放包容的企業文化。“這些成功的經驗告訴艾默生，只要管理者是優秀的人才，公司就會任人唯賢，不分貴賤，以最優秀的人才帶領艾默生及其員工創造良好的業績。”艾默生電氣(中國)投資有限公司董事長任說。
早在20世紀50年代，艾默生的管理層就開始了“收購”。艾默生通過各行業的並購實現業務發展多元化，不僅增加了公司的銷售渠道，也加快了業務增長。在整合了60多家子公司後，艾默生在五大業務中擁有八個品牌。有人認為是M&A成就了艾默生的今天，但艾默生認為需要強調的是，M&A只是企業尋求發展的途徑之壹。只有“因勢利導”選擇自己的發展方式，艾默生的發展“引擎”才能長久。