所謂“大企業病”，是指企業發展到壹定規模後，在企業經營機制、管理職能等方面不知不覺滋生出阻礙企業持續發展的各種弊端，使企業逐漸倒退甚至衰落的壹種慢性綜合病癥。
大企業病的癥狀壹般表現為:信息不暢，身體僵硬，龐大的組織“肥胖”；職責不清、決策復雜、行動遲緩的“慢病”；本位主義滋生、矛盾增多、協調困難的“亂”；安於現狀、墨守成規的“思想僵化”。
大企業病主要有四個原因:壹是大企業壹把手的創新精神下降。企業擴張到壹定規模後，“以攻為主”的經營方針會不知不覺地被“以守為主”所取代。
二是公司治理結構不完善。在企業發展的巔峰，如果沒有完善的治理結構，就會導致衰落。
三是企業決策機制失靈。企業規模大了以後，需要決策的事項增多，決策過程復雜。
第四，機構臃腫，人員超編。企業越大，想進總公司工作的員工越多，企業滋生了給人設置事情，大多數人無所事事的現象，企業很難適應市場的變化。
20世紀80年代，美國通用電氣公司出現了典型的大企業病。當時的通用電氣公司已經發展成為擁有12個管理層級、40萬名員工的“經濟恐龍”，業務範圍覆蓋全球140多個國家和地區。然而，大企業的癥狀日益突出:隨著業務擴張，雖然銷售額大幅增長，但每股收益和投資回報率下降；通用電氣公司面臨競爭力下降、股東和董事會不滿等諸多困難。
此時，韋爾奇成為通用電氣公司的首席執行官，開始對組織結構和公司業務進行大刀闊斧的改革。韋爾奇清楚地看到，臃腫的管理結構是通用電氣公司的癥結所在，於是他開始大量精簡和合並部門，將原來的43個“戰略業務部門”縮減為14，同時將公司壹些沒有競爭力的業務部門分離出來。韋爾奇用鐵腕手段使通用電氣從蕭條中恢復過來，並使自己再次成為該行業的領導者。