內向國際化活動主要包括技術引進、三補充、國內合資等。外向國際化活動主要包括出口、技術轉讓、中外合資企業、海外子公司和分支機構。同時，企業的內向國際化和外向國際化並不是割裂的，而是有壹個全過程、多渠道、多方式的聯系。企業的國際化是從最初的技術和設備進口開始的，這不僅為企業未來的發展奠定了物質和技術基礎，而且通過向內的國際經濟聯系，間接地將企業與國際市場聯系起來。此外，這種聯系不僅發生在初始階段，而且出口和跨國戰略聯盟實際上反映了內向和外向國際化之間的密切聯系(Welch and Luostatinen，1993；梁能，1999)。
中國企業正處於深化經濟體制改革和對外開放的時期。他們不僅要經歷市場化和國際化的過程，還要面對越來越多的跨國公司進入中國市場帶來的本土競爭。事實上，我國企業是在本土競爭日益激烈、不斷發展改革的前提下做出國際化戰略選擇的。結合多年來中國企業國際化戰略發展的實踐，從企業雙向國際化的角度來看，中國企業國際化戰略的歷程基本可以分為四個階段，即技術引進消化吸收階段、產品出口階段、建立戰略聯盟階段和“走出去”階段。
1.技術引進、消化吸收階段
改革開放以來，中國企業擴大了對外經濟交流，進行了大量的技術引進。從技術引進的對象來看，從1981到1993，我國技術引進合同總金額近363億美元，其中成套設備和關鍵設備合同金額平均占78.2%，技術許可合同僅占10.3%，其他合同比例較小。此外，需要特別指出的是，進入90年代後，這種高比例的特征有繼續擴大的趨勢。1991 ~ 1993中的成套設備和關鍵設備合同平均占比上升到同期總合同的55%左右，合同金額占比上升到80.4%(何寶山等，65438)從這壹點來看，非常明顯的是企業技術引進過程中“硬件”比“軟件”更重要。成套設備的引進只是形成了壹定階段的生產能力，並沒有對企業形成持續的競爭優勢。總體而言，中國企業對技術的消化、吸收和進壹步創新不夠重視，關鍵零部件和關鍵技術仍嚴重依賴國外廠商。
此外，從企業技術引進的方式來看，20世紀80年代，我國企業主要通過技術貿易從發達國家和地區引進先進或成熟的技術。隨著改革開放的進壹步深入，我國的技術引進模式也進入了復雜化階段，外商直接投資、特殊貿易、BOT等方式也被應用於技術引進，尤其是外商直接投資。
從以上分析可以看出，現階段中國企業正處於國際化的起步階段和準備階段。壹些重視技術引進和消化吸收的企業，不僅具有壹定的生產能力，而且具有壹定的技術創新能力和市場競爭力，會更加積極地參與國際競爭。
2.產品出口階段
中國企業通過技術貿易和外國直接投資引進技術。在此基礎上，壹些企業通過消化吸收和二次創新，大大提高了技術水平和生產能力。如春蘭集團、海爾生產了“物美價廉”的產品，在國際上有壹定的競爭力，通過出口進入國際市場。
就企業的出口行為而言，可分為出口前階段(開始對國際市場感興趣，有意識地收集信息和調查國際市場，同時出現不定期的出口活動)、實驗性涉入階段(主要從事間接出口，開始小規模的國際營銷活動)、積極投資階段(以直接出口方式向其他國家出口產品)和國際營銷戰略階段(以全球市場為坐標制定企業戰略規劃)。從這種劃分可以看出，企業的出口活動是壹個從間接到直接的過程，對市場的了解逐漸加深，跨國經營的經驗逐漸豐富，從而擴大了企業的出口業務(Paliwoda，1995)。
對於中國企業的出口來說，也是壹個循序漸進、不斷發展的過程。從通過海外代理間接出口，到通過設立海外銷售公司直接出口，再到國際化營銷戰略的高度，才能真正把握全球市場的發展。不同的企業在進入國際市場時，往往會采取不同的策略，體現在出口方式的選擇和對品牌的重視程度上。比如海爾和格蘭仕就走了兩條不同的路。海爾通過直接出口、品牌創建和營銷本土化進入海外市場，格蘭仕則采取間接出口和代工的方式。它沒有建立自己的銷售網絡，而是選擇為其他知名廠商代工進入國際市場。
從以上分析可以看出，中國企業進入產品出口階段，既是生產加工環節優勢的體現，也是海外營銷網絡的發展過程。同時可以通過快速反映國際市場需求，刺激產品研發和技術升級。因此，雖然我們把出口活動歸為外向國際化，強調企業國際化階段的特征，但實際上它對企業內向國際化活動有重要影響，充分體現了內向國際化與外向國際化的互動關系。
3.建立戰略聯盟的階段
中國的企業處於世界分工體系中。面對國際競爭環境，企業的競爭優勢更多地表現為對價值鏈網絡的組織、管理和控制能力，而不僅僅是企業之間的競爭。換句話說，企業處於價值鏈網絡的競爭環境中，企業之間的關系以競爭與合作為特征。產品出口意味著企業初步參與國際競爭，但接下來的問題是如何在激烈的競爭中保持競爭優勢，尤其是對發展中國家的企業而言。因此，發展企業間的合作關系，建立跨國戰略聯盟已成為企業進壹步參與國際競爭的重要選擇。
企業戰略聯盟的定義有很多，這裏主要強調企業之間的合作關系，即通過戰略聯盟獲得價值鏈整合的競爭優勢。Tis將其描述為兩個或兩個以上的夥伴企業為了實現資源共享、優勢互補等戰略目標而進行的以承諾和信任為特征的合作活動(石占忠，2001)。戰略聯盟本身是壹種網絡組織，具有邊界模糊、關系松散、靈活高效運行的特點，包括R&D、供、產、銷的聯盟。
目前，中國的壹些企業還與跨國公司建立了廣泛的戰略聯盟，包括技術、供應、生產和營銷方面的合作。截至2002年底，海爾已經與12家國外家電廠商建立了技術聯盟，包括愛立信、東芝、三菱重工、飛利浦、梅斯、摩托羅拉等。小天鵝與東芝、松下、NEC、寶潔和摩托羅拉建立了技術合作。新飛冰箱與通用電氣建立技術聯盟。壹些家電企業還與國外廠商建立了營銷聯盟，如海爾集團與日本三洋簽訂了協議，TCL與日本松下、飛利浦簽訂了銷售合作協議，海信與日本住友建立了市場合作。已經建立零部件供應聯盟的企業有TCL和日本松下、春蘭集團和艾默生。
4.“走出去”階段
隨著中國企業自身經營和技術優勢的不斷提高，壹些企業已經走出國門，在國外建立生產基地，或在海外設立R&D中心，以獲取先進技術。這些企業包括首鋼集團、海爾集團、格力電器、春蘭集團、康佳集團、格蘭仕集團等著名大公司，壹些中小企業也進入了跨國經營的行列。
許多企業從自身實力出發，選擇了境外加工貿易的方式，即利用現有的設備和成熟的技術在國外進行加工裝配，以促進和擴大國內設備、技術和零部件的出口。這是壹種通過投資促進貿易的方式，更適合在發展中國家投資，使中國企業實現所有權優勢、區位優勢和內部化優勢的更好結合(OLI)。同時需要強調的是，目前中國企業主要投資於新建，少量M&A投資發生；同時，這些企業壹般具有壹定的所有制優勢(如家電行業、紡織行業、輕工行業企業的技術優勢)；投資領域大部分集中在發展中國家，少部分在發達國家；就投資動機而言，主要是市場尋求和戰略資產尋求(包括技術、產能和網絡資源等。)，而且資源尋求型的也不在少數。
總的來說，從規模、投資方式、投資區域、所有權優勢水平等維度來看，中國企業在“走出去”階段只是邁出了試探性的壹步，遠非跨國公司在全球壹體化、本土化和“世界性學習”三個方面進行全面協調(Bartllett和Ghosha，1998)，這是完全有意義的。
二、中國企業國際化戰略的評價
縱觀中國企業國際化進程，從引進國外技術提高生產能力和技術能力，到與國外市場接觸進行偶爾、零星的出口活動；隨著出口的增加，企業獲得和掌握了更多的海外市場知識，出口活動通過海外代理逐漸趨於穩定；隨著海外業務的進壹步拓展，需要建立自己的銷售子公司；隨著進壹步發展，企業考慮自身的所有權優勢、區位優勢和全球分工，不斷延伸現有價值鏈，開始與海外公司結成戰略聯盟或進行直接投資；最終目標是成為真正的跨國公司，融入世界分工體系。
漸進式發展是中國企業國際化戰略選擇的顯著特征。具體來說，可以進壹步概括為以下兩條演進路線:壹是市場區位的演進，國內市場——周邊和發展中國家市場——發達國家市場；二是管理模式的演變，技術進口-出口-戰略聯盟-走出去。現實中，國內很多成功的企業在國際化的過程中也在無形中遵循這個過程，比如海爾的國際化戰略。
另外，通過壹些企業在國際化戰略選擇上的失誤，也可以從反面反映出漸進式國際化戰略的現實性。壹些企業在國際化過程中選擇了跨階段發展戰略，但效果並不理想，不得不做出壹些調整。比如嘉陵摩托，1993年4月進入美國市場，與TNC國際公司成立嘉陵摩托(美國)有限公司，但在美國市場連年虧損，瀕臨破產。從1998開始，嘉陵摩托車美國公司將目光投向拉美市場，先後投資200萬美元在多米尼加、哥倫比亞、阿根廷設立加工組裝廠。由於產品質量好，價格相對便宜，很快打破了日本廠商的壟斷格局，打開了拉美市場，扭轉了嘉陵摩托車(美國)有限公司的虧損局面，同時墨西哥和巴西的組裝廠也在建設中。還有壹些企業現階段超越自身實力，盲目在海外進行多元化投資，全面出擊，進入不熟悉的領域，不僅海外投資失敗，國內業務也受到影響。
總的來說，中國企業國際化戰略過程中的漸進性特征與當前國際競爭的本土化和自身實力相適應。
三。中國企業國際化發展的對策
通過對中國企業國際化戰略的評價，發現存在和將要面臨的主要問題，並從目標市場、進入方式和競爭戰略選擇三個方面提出相應的對策。
1.從邊緣到中心:海外目標市場的選擇
海外目標市場有兩層含義:壹是在眾多國家中選擇壹個或部分國家作為目標市場；二是選擇壹個國家眾多子市場中的壹個或幾個作為目標市場。“需求”是海外目標市場選擇不變的主題。壹個可選擇的海外目標市場應基本滿足以下條件:壹是有未滿足的需求；第二，企業有能力滿足這種需求；第三，在滿足需求的同時可以獲得壹定的經濟利益，不能因為“虛名”和“沖動”做出無利可圖的決定。
通過以上嘉陵摩托車海外目標市場選擇的過程，可以加深我們對上述理論的理解。在這個失敗和成功之間，關鍵是對企業海外市場需求的判斷。
結合國內企業的實際情況，企業的產品更能滿足發展中國家市場的需求，具有更強的技術適用性。同時，從動態的角度來看，國內企業在實力已經積累的前提下，也可以將目光轉向發達國家，以滿足更高層次的需求。因此，“從邊緣到中心”和“農村包圍城市”可以說是海外目標市場篩選過程中的首選。
海爾集團是這壹戰略的實踐者。從上世紀90年代中期開始，先後在印尼雅加達建立了印尼海爾保羅工業區，在菲律賓建立了菲律賓海爾LKJ地區有限公司，在馬來西亞建立了馬來西亞海爾有限公司，還在印度、巴基斯坦、南斯拉夫進行了投資。隨著各方面實力的增強，海爾把目光投向了發達國家。2000年3月，美國南卡羅來納州海爾工業園建成投產；2001年6月，又壹家意大利冰箱廠被收購，首次實現白色家電跨國並購。
目前，東南亞、南美、非洲等發展中地區已成為許多企業投資的重點。力帆摩托車進入越南市場，占據60%的市場份額；康佳集團在印度建立彩電組裝廠；格力電器在巴西設空調廠。此外，壹些中小企業也加入了這壹行列。比如英雄金筆廠在南非當地生產銷售，年銷售額60萬美元；無錫寶南機器制造有限公司，民營企業，在泰國建曼特有限公司。其主要產品票證印刷機和表格印刷機在當地市場的市場份額接近40%。此外，值得強調的是，巴西、埃及和南非的通信、汽車零部件和數碼產品市場存在巨大商機，成為國內企業新的海外目標市場。
2.海外市場進入方式的選擇。
就國內企業而言，對海外市場競爭認識不足，資金和人力資源不足是困擾其海外擴張的主要瓶頸。因此，國內企業在海外市場進入方式的選擇上采取了漸進式的策略，從低風險低控制的進入方式轉向高風險高控制的進入方式。
目前，國內企業基本遵循上述軌跡，以國際貿易為導向，分階段、分步驟地拓展生產、銷售和R&D環節。其中，對於在海外建立子公司，有的企業采用新建(綠地投資)的方式，有的企業采用跨國並購的方式。比如1995之前，康佳的產品幾乎都是國外代理出口。從1996開始，康佳在澳大利亞、俄羅斯、印度、南非和中東地區設立了自己的銷售機構。從1998開始，康佳進行海外直接投資生產，在印尼、印度等地設立彩電組裝廠。
對於許多中小企業來說，貿易方式(間接出口和直接出口)仍然是進入海外市場的首選。這種方法具有風險低、成本低、見效快的特點。在利用貿易進入海外市場的過程中，應逐步過渡到直接出口，這不僅有利於控制出口渠道和出口產品的價格，也有利於及時掌握海外市場信息，積累國際營銷經驗，培養國際化管理人才。
浙江民營企業在利用貿易進入海外市場的過程中取得了創造性的發展。即在海外建立“專業”市場，形成中國企業“集群”。1998年7月，浙江民營企業在巴西裏約繁華的聖保羅商業區建立了4000平米的“中國商城”。65438年至0999年，先後建成俄羅斯海寧城、南非中華門、尼日利亞中國商業中心、匈牙利中國商城。此外，還在美國、荷蘭、阿聯酋、烏克蘭等地建設了專業市場。事實上，“專業化市場”的方式已經成為美國企業搶占海外市場的壹道獨特風景，並逐漸取代了猶太人在南美市場的壟斷地位。
3.利基戰略:海外市場競爭戰略的選擇
企業自身實力是參與國外企業競爭合作的基礎，國內企業自身也是壹個從比較優勢向競爭優勢轉變的過程。這種變化的過程往往表現為產品市場的突破，換句話說，就是產品走出國門，進入國外市場，占領當地市場，進而優化全球資源的組合和相關產業的發展。這個過程的背後是國內企業價值鏈的嫁接、延伸和拓展的變化，關鍵在於選擇好突破口。作為發展中國家的企業，利基戰略往往是突破國外市場的有效競爭戰略。
生態位戰略是以專業化戰略為基礎的復合戰略，可視為企業國際化經營和日益壯大的競爭戰略選擇。“小生”的英文單詞是“niche”，原意是小生。美國學者將其比喻為日本企業的壹種市場缺口戰略，中國臺灣省學者將其翻譯為“利基”。這種戰略的本質是結合自身優勢，尋找市場缺口，集中力量進入，專業化發展，成為領導者，實現市場滲透，同時建立各種壁壘，不斷提升企業的國際競爭力。
例如，海爾集團在美國市場恰當地使用了利基戰略。並沒有直接進攻以ge、惠而浦等企業為主的200L以上的大型冷櫃，而是在美國市場開發了從60L到160L的各種類型的設計新穎的小型冷櫃和酒櫃，然後考慮全面滲透市場。目前，海爾的產品已經占據了美國市場50%以上的份額，並相應地進入了主流分銷渠道。再比如，格蘭仕的微波爐制造和萬向集團的萬向聯合生產都成功應用了這壹策略。同樣，這種戰略選擇對中小企業的跨國經營更具有借鑒意義。