企業經營戰略分析

企業經營戰略分析，現實生活中，壹個公司想要做大做強，就需要壹定的管理體系，這樣才不會像壹盤散沙，不同的公司適用不同的管理，看看企業經營戰略分析。

企業經營戰略分析1 1。簡而言之，決策就是做出決定。簡單來說，做決定就是做決定。嚴格地說，決策就是用科學的手段和方法，從兩個以上的方案中選擇壹個滿意的方案並付諸實施，以實現既定目標的過程。決策的特點是，決策不是主觀武斷或盲目的選擇。科學決策要在科學、嚴謹、認真、實事求是的分析基礎上，把握事物變化的規律，從而做出合理、可行、有價值的判斷。

2.科學決策有以下特點。這是壹個組織的起點和終點。任何組織都有目標，因為目標是行動的指南，是組織長期生存的保障。確定在壹定條件和基礎上要達到的結果和目標是決策的前提，目的的確立是決策的第壹個重要環節。

可行性，滿意度，壹定要用科學的方法和手段，在根據激烈的目標對各種備選方案進行評論的基礎上，選擇壹個比較滿意的方案，這就要求必須有多個備選方案進行比較，最後在比較的基礎上選擇最滿意、最滿意的決策才有意義。

3.我認為企業經營戰略的規劃有以下內容:壹個不同的標準。會有不同類型和方式的規劃。商業決策可以分為許多類型。我們應該了解它的不同類型和特點，這也將有助於我們選擇更合適的規劃方案。

有以下類型的決策。

根據決策的重要性，可以分為管理決策和經營決策。經營決策，也稱企業戰略決策，是企業重大的、至關重要的決策，如確定和改變企業的經營方向和經營目標。新產品開發、企業上市、兼並合資擴大產能等。具有全局性、長期性、戰略性影響時間長、範圍廣的特點。

管理決策的制定必須納入經營決策的軌道，為企業的戰略目標服務，如機構重組、人員調整的資金籌措和使用，具有局部中期、戰術影響時間短、範圍小的特點。壹般是中層管理人員做的。

商業決策具有瑣碎性、短期性和常規性的特點。經營決策是企業為解決日常工作和經營活動中的問題而做出的決策，如庫存控制、食堂飯菜品種、員工洗澡時間等。他說純粹的行政決策。決策的重點是有效地組織日常工作以提高工作效率，壹般由基層管理者來做。

根據決策問題的條件，可以分為確定性決策、風險決策和不確定性決策。根據決策是否具有重復性，分為程序化決策和非程序化決策，根據決策主體，分為個體決策和集體決策。

企業經營戰略分析2人們經常把“經營”和“管理”這兩個詞聯系在壹起，所以很多人認為“企業經營”就是“企業管理”。

世界上第壹個明確區分“運營”和“管理”概念的人是法國人法約爾。

他在1916出版的《工業管理與壹般管理》壹書中指出，管理不同於管理。

管理是以顧客為核心，充分滿足市場需求甚至創造需求，目的是追求企業效益最大化；管理以員工為核心，充分調動人的積極性和創造性，以追求企業效益最優為目標。

壹般來說，運營管理有壹只眼向外，壹只眼向內；他們就像企業的兩只手，缺壹不可，構成了企業家的全部工作。

隨著並購浪潮的湧動，在追求利益最大化的過程中，管理逐漸分為兩種完全不同的形式:產品管理和資本運營。

產品管理仍然致力於如何滿足客戶需求，如何打造產品品牌，如何提高技術含量，如何降低生產成本，如何在實現企業規模擴張的同時實現利潤最大化；資本運作就是充分利用資本市場，其手段包括在資本市場上不斷融資，包括不斷並購企業，甚至不斷重組或出售企業，最終實現資本擴張和企業規模擴張。

與前者相比，它買賣的不是產品，而是企業，走的是外延擴張之路。規模擴張的速度自然比前者更快，或者說更容易“做大”。

正因如此，人們也將“資本運營”稱為“乘法”，“產品管理”稱為“加法”。

當然，另壹方面，“乘法”的風險要比“加法”大得多，因為“乘法”做不好就會變成“除法”，“加法”只會變成“減法”

為了不讓乘法變成除法，不讓加法變成減法，關鍵在於管理。

事實上，當很多創業者為了產品管理或者資本運作，忙得不可開交去管理各種危機的時候，他們並不知道自己其實面對的是壹場管理危機。

很多人都知道，通過加強管理，在提高企業效率的同時，也會帶來企業效益的提升，也就是大家常說的。

但當企業真正面臨市場拓展不力或並購重組不理想時，很多人往往“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，忘記了要跳出管理的範疇，回到“管理”或“人”的根本問題上來找原因。

對此，現代管理學之父彼得？德魯克在《管理實踐》壹書中指出，“利用資源組建壹個企業是不夠的，如果只是把資源按邏輯順序匯集起來，然後打開資本開關。

需要的是資源的進化。

而這種變化不可能來自資本、原材料等無生命的資源。

它需要管理。

“所有的資源中，只有人力資源可以改變；所謂管理，最重要的是對人的管理，或者說“以人為本”的管理。

“以人為本”這幾年幾乎成了和“禁煙”壹樣的流行語。我們可以看到這兩個字在很多地方作為標語到處懸掛。

但是，壹旦壹個想法變成了口號或者口號，它是否能實施就不得不讓人懷疑了。

相比較而言，“禁止吸煙”至少在概念上是明確的，而“以人為本”，當很多人把它作為標語掛在辦公室墻上，或者作為標語寫在企業文化手冊上的時候，恐怕還沒有真正理解它的含義。

經考證，我國最早提出“以人為本”是在古代，應該是春秋時期。

據西漢劉向編輯的《管子》中的“巴言”記載，管仲對齊桓公說:“夫為霸王，民為根本。

原因是國固，亂則危。

“在中國歷史上，最著名的‘民本’是劉備。

曹操攻打荊州的時候，襄陽很多人都跟著劉備逃了。戰壕裏大概有幾十萬難民，幾千輛車，壹天走十幾裏，走得很慢。

曹操派了壹個輕騎，壹天走壹二十裏，瘋狂追趕。

眼看曹駿就要追上來了，許多人勸劉備棄民而逃。

據陳壽《三國誌》記載，劉備當時說了這樣壹段話，“扶大事者，必以民為本，今之民屬我，我何必舍之？”

“據說當時很多人都感動得流下了眼淚。

但我們認為，即便是劉備所說的“以民為本”，也不是真正的“以民為本”。

企業家講“以人為本”，心裏大概有三種情況。

壹個其實是“人力成本”，重點往往是工資低、福利少、增長慢、就業少，即如何節約成本；壹種是劉備的“人力資本”，用各種方法讓人力資源發揮更大的作用，創造更大的效益，甚至幫助自己贏得天下。

關心或愛在這裏只是壹種手段，而不是目的。

真正的“以人為本”應該是“以人為本”，即壹切以人為本的根本前提和目的。

以人為本為根本前提，就是以人的需求為根本前提；人的根本目的是滿足人的需求。

所以，以人為本，也就是人的需求，就是要認真研究不同人的不同需求，采取相應的措施來滿足不同人的不同需求。

馬斯洛提出了著名的“需求金字塔”，將人的需求由低到高分為生理需求、安全需求、社交需求、受尊重需求和自我實現需求，其中自我實現是最高需求。

這五種需求就像從低到高的五個臺階。人只有先滿足了下壹步的壹個需求，才談得上追求更高層次的壹個需求。

很多人往往認為只有“企業文化”才需要以人為本，卻忘了，如果勞動者連工資都不能保證，連自己和家人都養活不了，妳要想通過在企業搞壹些員工聯歡會、文體比賽等“企業文化”活動來滿足他們的“社會需求”，只能緣木求魚，自然談不上“以人為本”。

因為現在他連自己的“生理和安全需求”都滿足不了，企業首先要做的就是完善薪酬考核體系，讓員工通過努力工作得到滿意的回報。

這種薪酬考核體系的完善，看似與“企業文化”無關，其實也是“以人為本”。

或者在這種情況下，才是真正的“以人為本”。

薪資問題解決不好，員工會不滿；但另壹方面，如果解決了薪酬問題，員工會滿意嗎？美國心理學家赫爾茨貝格告訴我們，答案是否定的

赫爾茨貝格調查了匹茲堡11工商機構中1959的200多名工程師和會計師，發現受訪者列舉的不滿意項大多與他們的工作環境有關，而讓他們滿意的因素壹般與工作本身有關。

在此基礎上，他提出了“雙因素理論”(全稱“激勵與健康因素理論”)，在當今人力資源管理領域非常著名。

傳統上，滿意的反義詞是不滿意；根據雙因素理論，滿意的對立面是不滿意，不滿意的對立面是不滿意。

相應地，影響員工工作積極性的因素可以分為兩類:保健因素和激勵因素，這兩類因素相互獨立，以不同的方式影響人們的工作行為。

所謂“健康因素”，就是那些引起員工不滿的因素。他們的改進可以緩解員工的不滿，但不能讓員工感到滿意，激發員工的積極性。

主要包括企業政策、行政管理、工資水平、勞動保護、工作環境和各種勞動關系。

如果組織能夠滿足這些外部因素，組織成員就不會被激勵，而不會感到不滿。

所以“不滿意”的反義詞是“沒有不滿意”。

所謂“激勵因素”，就是那些讓員工感到滿意的因素。只有改進它們，才能讓員工真正感到滿意，給予員工更高的激勵，調動員工的積極性，提高勞動生產效率。

這些真正激勵人的內在因素包括成就、認可、工作本身、責任、進步和成長，也就是我們常說的“企業文化因素”。

如果壹個組織能滿足其成員的這些內在因素，就能讓成員感到滿足，達到激勵成員的目的。

如果組織不滿足這些激勵因素，組織成員不會感到不滿，但會失去激勵功能。

所以“滿意”的反義詞是“不滿意”。

因此，真正的“以人為本”的企業管理應該包括兩個方面:壹是健康因素的改善，包括改善工作環境、加強勞動保護、調整人事政策、提高工資待遇等。，讓員工不不滿；另壹種是強化激勵因素，主要是讓員工從工作中獲得使命感、歸屬感、責任感和成就感，從而真正讓員工滿意。

後者屬於企業文化建設的現實工作。

需要強調的是，雖然兩者都是“以人為本”，但只有後者才能給員工真正的激勵，真正的團結員工。

這就是企業文化建設的作用。

企業管理戰略分析3成功管理企業戰略變革有五種* * *相同的管理行為:

第壹，建立以戰略能力強的高層管理者為核心的戰略變革管理團隊；

第二，全面、科學地評估企業內部形勢和外部環境，選擇適應性強的企業戰略變革模式；

第三，在戰略實施過程中，能夠協調新戰略與各種組織要素和階段性實施績效之間的動態關系；

第四，將人力資源管理與企業戰略變革有機結合起來；

第五，培育和優化企業戰略學習機制。

補充:

企業戰略學習機制的本質是動態適應戰略制定階段和戰略實施階段，使環境-戰略-組織動態匹配。企業戰略變革面臨的內外部形勢復雜多變，需要較長的時間。制定新戰略時的情境會在實施新戰略時發生變化，這就決定了培育企業戰略學習機制的必要性。

成功的企業往往通過建立暢通的溝通渠道和穩定的反饋機制，構建有利於知識高保真快速流動的扁平化組織，培育容納和鼓勵爭論的氛圍，激勵創新機制等方式來培育和發展企業戰略學習機制。只有這樣，員工和企業的心智模式才能更具學習性和開放性，樹立新的企業形象。